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组织变革与流程再造

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培训受众:

企业中高层管理人员

课程大纲:

一、组织管理的重要性
(一) 新东方差点死在初创组织模式
(二) 美国通用如何通过组织创新获得新生
(三) 海尔如何规避了集团失控
二、传统组织变革与流程再造理论的局限
(一)不能适应互联网时代要求
(二)未能解决协同性问题“重分工,轻合作”
(三)流程再造理论没有方法
(三)普遍存在的流程制度体系与实际运行“两张皮”
三、一种新的组织流程设计方法及其实战意义
(一)流程再造理论的伟大与局限
(二)理解卓越绩效模式的价值链
(三)组织流程设计的步骤与方法
案例:岳阳水务公司的组织优化
(四)组织流程设计的实战意义
四、企业成长危机与组织模式选择
(一)创业阶段的组织结构与领导危机
(二)职能建设阶段的组织结构与分权危机
(三)事业拓展阶段的组织结构与失控危机
(四)集团管控阶段的组织结构与官僚危机
(五)文化引领阶段的组织结构与转型危机
现场互动:学员所在企业目前处在什么阶段,存在什么典型问题
五、组织变革如何在奔跑中调整姿态
(一)“加减乘除”式的组织变革方案设计
(二)组织变革的八个步骤
(三)变革方案落地的关键是解决“钱从哪里来,人往哪里去”
案例:海南农垦的“变革之舞”
六、互联网时代需解决的组织变革的问题
    (一)商业模式层面系统规划O2O(案例分析:苏宁O2O转型战略)
    (二)客户层面学会用户运营(案例分析:小米如何不花钱积累50万粉丝)
    (三)产品层面确定产品创新的三个方向、快速迭代的研发流程、平台化管理模式
            (案例分析:小米简单管理了10万人的研发团队)
    (四)营销层面开展全渠道营销 (案例分析:小酒厂的互联网营销模式突破)
    (五)员工层面鼓励员工创客化 (案例分析:韩都衣舍成功关键在买手小组制)
    (六)精益管理层面实现智能化 (案例分析:空调智能化给企业的好处远多于给客户)
    (七)外部整合层面实现平台化 (案例分析:阿里巴巴的平台化道路)
七、不能提高绩效的组织管理属于扯淡
(一)战略绩效管理的难点
(二)战略绩效管理的步骤和方法
案例:华润集团的6S管控
 八、如何量身定制符合企业自身特色的流程制度体系
   (一)现行管理体系中普遍存在的“两张皮”现象
    (二)量身定制流程制度管理体系的简约化方法
案例:某水务公司的卓越运营手册

培训师介绍:

 
1995年至今,已为数百家企业提供国际认证、管理咨询、管理培训服务,其中:
1.安阳电力公司质量/环境/职业健康安全管理体系整合,获2003年度全国电力企业创新成果奖;
2.京粮集团内控体系建设,获得北京市第二十三届管理创新成果一等奖;
3.岳阳市自来水公司管理提升咨询,其中绩效薪酬方案在职代会全票通过,试运行大半年后降低产销差率三个百分点,创造管理效益近五百万元。

本课程名称: 组织变革与流程再造

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