从市场需求到产品规划

产品总监、产品经理、项目经理、市场部需求分析和产品策划人员等，营销部的管理人员、一线销售骨干等，产品部从事产品规划的工程师、产品开发业务骨干等

1、 获得跨部门协同的产品规划、结构化的分析方法的理念提升
2、 掌握一套市场需求收集、分析，并形成产品规划的系统流程和工具
3、 明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系，映射企业实际状况
4、 陈述产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系
5、 获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法

一、开场及产品管理概念与框架
1、业界公司在产品管理方面存在的主要问题
2、理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
3、理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场
4、澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系
5、学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？
6、国内外一流研发企业的产品管理现状
（1）七个概念只有一个能转化为市场成功的产品
（2）导致产品失败的问题所发生的百分比
（3）IBM实施“拥抱客户”的产品管理策略后的效果
（4）华为推崇的“技术商人”的产品管理方法后的效果
（5）美国企业研发绩效指数的变化及预测
7、当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源
8、PACE与IPD的核心思想
9、PACE与IPD实施给企业带来的好处
10、产品全生命周期管理的体系框架：四大流程
（1）产品定义流程——市场管理与产品规划
（2）产品开发流程——产品开发流程
（3）技术开发流程——产品平台与技术开发
（4）需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理 11、产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构
（1）决策层：业务决策团队
（2）规划层：产品规划团队
（3）实施层：产品开发团队
（4）实施层：技术开发团队
（5）产品线与资源线并重，横向与纵向协同
12、产品管理的1个核心
13、产品管理的2个关键
14、产品管理的3种模式
15、产品管理的4个流程
16、产品管理的5个阶段
17、产品管理的6类活动
18、产品管理和项目管理的区别与联系
19、案例分析：某产品型企业产品管理现状
（1）目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
20、本课程推荐读物
二、系统化结构化的产品规划六步法
1、第一步：理解市场
（1）理解市场的概述：目的、主要活动、输出
（2）产品线使命、愿景和目标（举例）
（3）市场评估定义
（4）核心战略愿景（举例）
（5）市场评估的内容及输出
-环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析

（6）识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析
（7）绘制市场地图（举例）
（8）确定业务设计
①业务设计四问（举例）
-确定卖什么给谁？
-赚钱方式是什么？
-为什么买我们的产品？
-我们提供什么和做些什么？
（9）专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）
（10）专题：10种战略控制点
（11）制定市场评估报告（举例）
（12）学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计
2、第二步：市场细分
（1）市场细分的概述：目的、主要活动、输出
（2）企业为谁开发产品？
（3）市场细分 Vs. 细分市场
（4）行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
（5）为什么要进行市场细分
（6）市场细分八法
（7）不同市场细分方法的利弊
（8）三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
（9）市场细分七步法
（10）举例：某产品进行市场细分的过程
（11）市场细分中要注意的问题
（12）细分市场概要介绍的内容
（13）举例：A公司某产品线细分市场简介
（14）学员演练：对选定产品线进行市场细分 3、第三步：组合分析
（1）组合分析的概述：目的，主要活动，输出
（2）战略地位分析的工具：SPAN
-SPAN分析中四种类别的细分市场
-如何评估市场吸引力
-如何评估竞争地位
-SPAN应用举例
（3）财务分析工具：FAN
-FAN应用举例
-SPAN与FAN组合应用举例
（4）对细分市场进行SWOT分析
（5）对细分市场进行深入的$APPEALS分析
（6）学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
4、第四步：制定细分市场业务计划
（1）制订业务战略概述：目的，主要活动，输出
（2）针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
（3）细分市场业务计划制定过程概览
（4）确定细分市场目标及关键行动
（5）制定细分市场的业务战略及计划
-抢、护、扩、攻、退
（6）细分市场行动计划（举例）
（7）学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

5、第五步：制定产品线业务计划
（1）整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出
（2）建立细分市场、产品包与产品线对应关系
（3）为什么要采用组合路标管理
（4）组合决策标准（PDC）
（5）组合决策标准六步法（举例）
（6）整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
（7）整合产品线业务计划
-Buy、Hold、Watch、Sell
（8）产品线业务计划书的主要内容
-使命、愿景与目标
-绩效与机会差距
-业务评估与业务设计
-财务评估
-风险分析
-运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
（9）举例：某公司某产品线路标规划
（10）制定产品线路标规划
-产品分类、项目分类
-路标图（ROAD MAP）
-项目清单：产品、技术、预研等
-产品生命周期规划
（11）学员演练：制定某产品线路标规划
（12）第六步：管理业务计划并评估表现 6、第六步：管理业务计划并评估表现
（1）根据产品规划，“抛出”项目
（2）组建产品开发团队
（3）形成产品包业务计划书
-细分市场与目标客户
-竞争对手及状况
-竞争性产品优劣势比较
-投资回报
-风险分析
-开发计划
-资源保证
（4）形成项目任务书
-产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
-产品包市场/客户需求规格书
-开发团队及其授权
-注意市场需求可能发生的变化
（5）项目立项
（6）开发过程阶段控制
（7）产品开发过程中的汇报模式
（8）处理跨产品（包）的冲突
（9）处理跨产品线的冲突
（10）绩效评价
-根据产品线业务策略，制定合适的KPI
-产品管理责任人（产品经理）的考核
-产品开发团队责任人（项目经理）的考核
（11）产品规划行动：一场运动+定期优化

三、产品全生命周期管理组织保障
1、为什么产品全生命周期管理需要团队运作
2、产品管理的组织模式：四个团队、三层结构
（1）分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
（2）决策者
（3）日常管理者-产品经理-项目经理
（4）执行者
（5）领域专家
（6）监控者
3、产品规划团队的目标与责任（清单）
4、产品开发团队的目标与责任（清单）
5、产品生命周期管理团队的目标与责任（清单）
6、四个团队与企业组织结构的关系（举例）
7、组织结构对产品管理团队运作有效性的影响 8、产品经理定位、职责与素质要求
（1）产品经理和项目经理的区别
（2）产品经理的定位及工作职责
（3）产品经理的1个定位
（4）产品经理的2个跨越
（5）产品经理的3种类型
（6）产品经理的4个阶段
（7）产品经理的5项素质
（8）产品经理的6种职责
（9）产品经理的7项原则
9、学员讨论：如何理解产品经理应该是一个“总经理”
10、实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
11、实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册

实战经验
具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目，在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
是中国最早一批项目管理专家，专注于产品开发流程和项目管理的研究，为国内30余家企业提供咨询服务，逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。
专业背景
美国项目管理协会认证专家PMP。
授课特点
实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动。
主要课程
研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系……
服务客户
华为、山特电子、中海运、比亚迪……