企业成本费用分析与控制

模块1：引子

1. 成本管理与控制给企业带来什么?

ü 先有数

ü 后有事

ü 再找人

ü 疏流程

ü 建机制

ü 设目标

ü 定责任

ü 要考核

ü 成体系

ü 成本降低案例

2. 目前中国许多企业所面临的现状:

ü 材料、人工成本上涨，成本压力越来越大！

ü 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！（红海残杀）

ü 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！

ü 企业内部缺乏人才及留人机制！

ü 企业内部管理执行力差！

3. 成本问题剖析:

ü 交期不能保证，经常逾期交货！

ü 产品质量差，客户投诉多！

ü 生产计划混乱，插单太多！

ü 工作流程不清，效率太低！

ü 部门职责不明，扯皮太多！

ü 现场管理不好，浪费严重！

ü 如何应对?

4. 低成本战略仍然是主要竞争战略！

ü 在战略高度认识成本管控问题。

ü 归根到底，做企业只有两种战略:

ü 一种是差异化，

ü 一种是低成本，

ü 舍此之外，没有第三种选择！

5. 企业成本模式与竞争优势

ü 如何平衡增长与控制成本的关系

ü 不同商业模式下的成本特点

ü 成本领先——流程卓越

ü 差异化——产品领先

ü 目标聚集——用户至上

模块2：成本的基础分析

ü 成本的性质、用途、习性、归属分析

ü 成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十说明了什么?

ü 成本金字塔：系统的成本分解

ü 变动成本、固定成本分析的价值和案例实践

ü 直接、间接成本分析的价值和案例实践

ü 成本解析与解构—吹康见米

ü 班组成本的控制—拨云见日

模块3：成本核算体系——不同成本核算体系的分类

ü 成本核算体系的分类

ü 您需要什么样的成本核算体系？

ü 什么样的成本费用率是合理的

模块4：砍掉成本的财务砍刀与成本控制36计

ü 砍价专家

ü 砍人手

ü 砍机构

ü 砍固定资产

ü 砍采购成本

ü 砍预算

ü 砍库存

ü 砍劣质客户

ü 砍日常开支

ü 砍会议

ü 砍面子

模块5：成本分析和仪表板——保本点跟踪

ü 成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

ü 规模效益

ü 边际贡献原理

ü 案例分析/差异总金字塔

ü 价格因素和量因素

ü 企业提高利润的几大杠杆

ü 因素敏感性分析

ü 价、利、量分析

ü 保本点

ü 保利点

ü 供应链价值分析

ü 案例

模块6：标准成本法举例

ü 标准成本—标配

ü 标准材料

ü 标准人工

ü 标准费用

ü 标准成本模型

ü 标准材料BOM

模块7：原材料化成本压缩管理手段

1. 材料消耗定额

2. 原材料管理与考核

ü 按单采购

ü 按单发料

ü 按单生产

ü 按单入库

ü 标准工时

3. 标准制造费用模型

4. 投入与产出，时间成本

5. 节拍与效率管理，质量

6. 成本，交期

7. 经营费用的管控

8. 费用标准与标准的优化

9. 费用预算及预算的编制

10. 费用跟踪与执行

11. 费用审批权限

12. 费用评价与优化

13. 案例分享

模块8：如何建立成本管控体系

1. 成本管理组织架构设计

2. 职责、权限、岗位

3. 流程

4. 方法

5. 表、单

6. 制度与规范

7. 工具

8. 数据

模块9：赢在行动

1. 更正观念——树立大成本全员成本，企业级改造思想

2. 关联业务、整个公司流程体系的调整——触动方式：成本、财务、生产、BPR

3. 设计成本体系—重中之重

4. 重整基准数据

ü BOM：标准工艺路线

ü 料、水、电消耗标准

ü 两废：废品废料定额

ü 标准工时

ü 标准机器工时

ü 其他标准基础数据

5. 健全核算体系

ü 工薪核算体系

ü 固定资产核算体系

ü 采购核算体系

ü 存货核算体系

ü 业务单元统计核算体系

6. 落实奖惩考核：给予动力！

ü 设计奖惩考核制度措施办法

ü 设计指标体系

ü 与KPI绩效考核有机结合

ü 切实考核

ü 给予动力

模块10：关于成本的案例与讨论—供应链全流程如何控成本

ü 全流程供应链的成本管理体系建立

ü 盈利能力提升(控制成本)模型

ü 盈利能力:

ü 研发降成本—成本是设计出来的！

ü 采购降成本—采购竞争力

ü 市场降成本—高增值下的高增长

ü 获利能力提升—成本、效率、交期

ü 降成本提升盈利能力案例分享

ü 总结：结合企业自身情况，找到成本控制关键点