技术规划与技术预研管理

公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。

1. 序言
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用，掌握预研项目目标描述方式。
1.1. 通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
1.2. 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用预研项目
1.2.1. 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
1.2.2. 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.2.3. 为上述预研项目界定项目目标
1.3. 老师点评学员描述的案例
2. 业务分层与异步开发
本单元学习目标： ：通过业务分层，识别公司技术平台、技术模块，对技术进行单独管理。
2.1. 业务分层的理论基础
2.2. 业务分层的工具：PBS，产品分解结构
2.3. 什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例
2.4. 每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发
2.5. 业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例
2.6. 通过业务分层建立异步开发策略
2.7. 业务分层中解决方案的举例、企业推行解决方案的意义
2.8. 解决方案组织结构与职责、某公司解决方案团队举例
2.9. 某手机企业产品分层的举例
2.10. 某家用电器的业务分层举例
2.11. 某机电类设备的业务分层举例
2.12. 某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发
2.13. 企业进行业务分层的方法、举例
2.14. 练习：产品分层、产品分层管理意义
3. 预研项目流程
本单元学习目标： 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等
3.1. 通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
3.1.1. 预研项目生命周期、阶段划分
3.1.2. 预研项目生命周期是一个螺旋模型
3.1.3. 预研项目各阶段的主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段
3.1.4. 预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解
3.1.5. 技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式
3.1.6. 预研项目要经过多个计划阶段的原因
3.1.7. 预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证（PQA）
3.1.8. 以上各领域都一定有代表参与预研项目吗？
3.1.9. 测试人员要参与预研项目吗？
3.2. 预研项目各阶段目标、活动讲解
4. 预研项目过程管理
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
4.1. 启动过程
4.1.1. 新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
4.1.2. 案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？
4.1.3. 新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？
4.1.4. 市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析
4.1.5. 新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单
4.1.6. 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
4.1.7. 举例：预研项目任务书讲解
4.1.8. 预研项目立项决策评审
4.1.9. 预研项目任务下达管理
4.1.10. 建立项目团队，预研项目经理如何组建公司级的预研团队？
4.1.11. 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
4.1.12. 项目开工会、某公司预研项目启动会程序举例
4.2. 计划过程
4.2.1. 为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
4.2.2. 进度计划制定的过程
4.2.3. 第一步：活动定义（WBS），某电子预研项目WBS举例
4.2.4. WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
4.2.5. 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
4.2.6. 活动工期估计（宽带、三点模型等）
4.2.7. 制定甘特图项目进度计划
4.2.8. 如何应用里程碑进行压力与动力管理
4.2.9. 在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
4.2.10. 举例：某预研项目MS Project的完整项目计划
4.2.11. 学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
4.3. 控制过程
4.3.1. 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
4.3.2. 里程碑控制
4.3.2.1. 如何计算里程碑偏差？
4.3.3. 项目周/双周报报告
4.3.4. 设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
4.3.5. 举例：某企业研发项目变更控制流程
4.3.6. 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
4.3.7. 举例：研发项目周期性例会纪要模板
4.3.8. 技术评审目的
4.3.9. 专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况
4.3.10. 技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审
4.3.11. 通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法
4.4. 技术成果转化计划制订、成果推广
4.5. 如何验收预研项目：专家评审、客户试用
4.6. 预研项目验收评估要素
4.6.1. 演练：总体技术方案评审活动、评审要点
4.6.2. 决策评审与例外管理
4.7. 预研项目业务计划书模板讲解
4.7.1. IPMT通过决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、验收决策评审
4.7.2. 项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
4.7.3. 演练：立项决策评审活动、评审要求
4.8. 收尾过程管理
4.8.1. 为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
4.8.2. 举例：经验教训总结，质量回溯
4.8.3. 演练与点评：经验案例总结、分享
4.8.4. 案例分析——项目总结报告
5. 技术开发管理
本单元学习目标： 掌握技术预研与技术开发的区别，掌握技术开发流程的特点及重要活动。
5.1. 为什么要进行技术开发？
5.2. 技术开发项目与技术预研、产品开发项目的差别
5.3. 技术开发流程的完整讲解：概念阶段、计划阶段、开发阶段、推广阶段
5.4. 技术开发与技术预研团队区别
5.5. 技术开发各个阶段关键活动
5.6. 某公司技术开发流程举例、讲解
5.7. 本章节学习总结
6. 技术预研体系组织与绩效评估
本单元学习目标： 掌握技术研发组织与管理组织的职能体系设计方法，以及掌握跨部门的技术研发团队的设计方法与职责。掌握技术研发团队绩效结果评估方法及评估指标。
6.1. 事业部制集团公司技术体系组织结构
6.1.1. 某集团企业组织结构设置案例
6.1.2. 某集团公司中央研究院组织结构
6.1.3. 某集团公司事业部组织结构
6.1.4. 某集团公司中央研究院与各事业部的关系
6.1.5. 某集团公司研发核心价值观
6.1.6. 某集团公司中央研究院职责
6.2. 某中型科技企业技术体系组织结构设置
6.3. 某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责、技术管理部职责
6.4. 基于矩阵式管理理论设计跨部门团队
6.4.1. 矩阵式管理和职能式管理模式的区别
6.4.2. 练习：IBM矩阵式管理优劣分析
6.5. IPD模式下技术管理业务团队职责
6.5.1. 某集团公司业务团队总体结构图
6.5.2. 某中型科技企业业务团队组织结构图
6.5.3. 技术管理团队和产品管理团队要相互配合
6.6. 各业务团队职责及KPI
6.6.1. 公司集成技术管理团队（ITMT）职责
6.6.2. ITMT KPI指标
6.6.3. 技术管理专家组（TMG）的职责
6.6.4. TMG KPI指标
6.6.5. 技术开发团队（TDT）职责
6.6.6. TDT KPI指标
6.6.7. 产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责
6.6.8. PRT/TRT KPI指标，以及绩效结果评估
6.7. 练习：设计一个中型科技企业的业务团队的组织结构
6.8. 华为公司业务技术团队运作手册举例、讲解

郭富才国内著名的研发管理专家国际项目管理协会（IPMA）认证委员会特聘的项目管理专业IPMP认证讲师中国首批国际项目管理协会(IPMA)认证的项目管理专家PMP国际项目管理协会(IPMA)授予的首批中国百名优秀IPMP国际项目经理美国PDMA（产品开发管理协会）会员专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》均由机械工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续4年作为福建、天津、上海等省市的自学考试教材。《研发困局突围》由电子工业出版社出版。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表《让研发团队找准市场需求》、《项目管理—21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇。职业经历：16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验（总装备部某核技术研究所、巨龙集团研究院、中兴通讯）：从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任，在中兴通讯工作期间，负责核心平台项目研发管理，后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作，推出“产品经营团队”管理模式。培训背景：主打课程:新产品研发项目管理、研发质量管理、基于产品开发流程的测试管理。在各地举办培训课程一百余场；培训的客户包括中粮集团（粮油开发）、广州从兴（电信增值服务）、山推股份（机械装备）、杭州三维通讯（通讯产品）、河南中烟（烟草开发）、广西中烟（烟草开发）、东软医疗（医疗系统软件）、四方继保（电子电力）、京城控股（机车装备）、步步高电子（消费电子）、中集集团研发中心（机械）、上海格尔软件（金融安全软件）、三一重工（机械）、广东美的（家电）、重庆煤科院（环保监控设备）、天津春发（食品添加剂）、东方通信等四百多家企业。作为咨询项目经理为以下企业主持建立研发体系：北京四方继保（电力设备）、杭州士兰微电子（芯片产品）、广东步步高通信电子（通信终端产品）、中粮集团研发体系（食品）、新郑烟草集团（卷烟产品）、河南中烟公司（卷烟产品）、山推股份（机械产品）、北京科美东雅（生物医药）、太原伦嘉（生态科技产品）、天津春发食品（食品添加剂）、杭州三维通信（通讯中继产品）等二十余家企业。课程对象公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。