向华为学产品管理：从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功

董事长、产品线总裁、研发总经理等

学习收益>>?全面理解从市场需求、产品规划相关内容导读“产品规划” 从市场需求到产品规划—精准捕获市场需求，系统制定产品规划 青岛2018/7/27(2天)从市场需求到产品规划课程旨在帮助学员获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法；掌握一套产品市场需求收集、分析，并形成产品规划的系统流程和工具；了解产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系；了解产品全生命周期过程，阶段和组织保障。到产品研发到生命周期管理的产品管理相关内容导读“产品管理” 国际产品经理权威认证NPDP培训 上海2018/3/10(6天)国际产品经理权威认证培训，内容有产品经理职掌涵括前期的战略规划，市场信息收集与分析，产品开发流程与团队合作，互联网时代产品线深度、广度管理与产品生命周期管理，互联网时代产品管理与产品经理必备知识技能等，旨在使学员掌握国际产品经理权威认证技能。产品市场管理－产品战略与路标规划 北京2018/4/19(2天)产品市场管理课程帮助学员掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题；掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题；掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题；分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式。打造卓越的产品管理体系 上海2018/4/19(2天)打造卓越的产品管理体系课程，旨在帮助学员掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系，掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系，掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素等。全过程；?掌握公司战略、产品战略及规划的思路，把握产品规划实施中的要点；?系统掌握对准客户需求的集成产品开发（IPD）体系的精髓、架构和方法；?掌握建立研发流程体系的思路和方法，使研发流程具有可操作性；?学习成功上市的营销管理体系。

课程大纲
第一模块：产品规划
第一部分：华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革
1、华为公司跨越式发展
1988-1999：野蛮生长，统一思想　　　　　　
1999-2009：国际市场，理性、主义
2009-至今：让听得见炮声的人呼唤炮火
2、引入管理变革时华为的业务和管理状况
3、华为成功实现跨越式发展KSF
4、走对路：引入战略规划和需求管理
5、华为公司战略规划案例分享
2008年欧洲区战略规划与实现路径　　　　　
2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径
第二部分：战略管理体系构建
1、战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者
2、年度业务计划（CBP）状况　　　　　　　　　
3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在？
4、中长期发展战略和业务规划的框架　　　　　　
5、战略规划日程表（SP部分）
6、战略规划日程表（BP部分）　　　　　　　　　
7、公司中长期发展计划（CSP）总体结构
第三部分：如何发现和抓住战略机会点
1、五看帮助发现战略机会点　　　　　　　　　　
2、客户所在的价值链　　
3、战略思考和战略洞察
第四部分：产品战略规划
1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场　　
2、理解产品战略　　
3、产品战略与需求管理　　　　　　　　　　　　
4、产品战略与其他管理体系的关系　　
5、产品战略之业务设计　　　　　　　　　　　　
6、客户和市场战略
7、价值客户战略　　　　　　　　　　　　　　　
8、产品组合和平台战略　　
9、3年的版本路标规划　　　　　　　　　　　　
10、细分市场和产品组合战略
11、可销售产品清单　　　　　　　　　　　　　
12、预研和技术战略
13、降成本策略　　　　　　　　　　　　　　　
14、质量策略
第二模块：产品实现
第一部分：华为研发变革实践
1、企业经常遇到的管理瓶颈
2、IPD在国内公司的引入和实践效果
第二部分：IPD核心理念
1、IPD集成了多个优秀实践，是一套先进的，成熟的研发管理思想、模式和方法
2、IPD的四个核心思想：把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势
第三部分：IPD业务框架解析
1、基于市场需求的产品管理IPD总体框架
2、IPD带来的收益——从偶然的成功到持续时长成功
3、通过建立系统的研发管理体系，实现以规则的确定来应对结果的不确定。
第四部分：产品开发的结构化流程
1、IPD产品开发流程特点：结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策
第五部分：产品开发的决策
1、产品开发过程的决策评审点DCP
2、产品开发流程的技术评审点TR决策
3、评审是公司战略执行的保证
4、技术评审是产品质量的保证（建立有效的评审机制，避免评审走形式）
第六部分：产品开发的需求管理
1、需求管理的作用：充分挖掘客户需求、关注多方面需求
2、需求收集的重要工具
第七部分：产品开发的技术实现
1、技术体系业务框架
2、产品的业务分层
3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系
3、需求分析方法
4、需求管理流程
第八部分：产品生命周期管理
1、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理
2、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队（责任主体）
3、生命周期终止管理
第三模块：产品上市成功
第一部分：营销计划概述
1、产品交付过程中的常见问题　　　　　
2、MPP是什么
3、MPP流程　　　　　　　　　　　　　
4、MPP要解决的问题
第二部分：营销计划总体介绍
1、理解市场
定义　总体介绍
理解市场的战略视角　
理解市场的过程　市场洞察　
市场洞察之行业分析　
区域/产品总体分析　
重点客户分析　主要竞争对手分析
自身分析　目标设定和资源配置　
案例：产品的市场策略到底是什么？
理解市场各部分之间的关系　
理解市场主要活动总结
2、管理业务盈利计划
盈利计划定义　总体介绍　
盈利计划概述　市场机会趋势
假设　价格点　收入销量预测　
盈利计划各部分之间的关系
管理盈利计划主要活动总结
3、产品上市
案例：新单板的上市噩梦　上市的定义　
总体介绍
上市策略　产品包发布　
Beta-ESP-GA：定位/独特价值
早期拓展
行业准入　地区渠道计划　
客户迁移　营销资料发布内容和时间
上市之前营销准备度评估检查　
上市各部分之间的关系　主要活动
第三部分：MPP组织及运作
1、MPP相关组织和流程　　　　　　　　　
2、业界标杆企业市场代表的定位和职责
3、市场代表扩展组角色和职责　　　　　　
4、市场代表是PDT的CMO
5、市场代表团队围绕《营销计划》开展工作　
6、《营销计划》任务分工
第四部分： MPP-Metrics
1、Metrics　　　　　　　　　　　　　　　
2、营销计划流程的“3311”

汪 瀛原华为欧洲商业咨询部副总监、战略Marketing规划部无线市场总监| 职业经历：17年战略与产品管理领域工作经验，其中10年华为工作经历，历任欧洲商业咨询部副总监，战略与Marketing规划部无线市场总监，Intel的大客户部经理等职务。4年管理咨询公司资深专家。在华为工作期间，和多个业界专业咨询公司合作，参与公司中长期发展规划流程的制定，完成超过20个商业计划（BP）咨询项目，包括英国Vodafone、英国O2、法国SFR、瑞典Telenor等客户，2008-2011年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析，并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。服务企业：海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料等。白 镪原华为公司产品经理，IPD实战专家 职业经历： 在华为工作16年，具有10年通信软硬件产品研发、测试及管理经验，6年解决方案产品研发经验，具有深厚的项目管理、产品研发管理、团队管理、测试与质量控制经验。 长期参与电信软件核心网领域的耕耘与拓展，从单产品起步，现发展成为具备业界最佳竞争力的系列解决方案，年销售额50亿美元以上。产品解决方案遍布全球，获得欧美Top运营商的高度认可，产品全球份额超过爱立信、诺西等友商，位列业界第一。所在团队多次评为华为公司最佳测试团队、最佳PDT团队，具备丰富的大型团队管理经验和变革实战经验。擅长领域：集成产品开发（IPD）、产品战略及业务规划、产品研发过程流程及研发组织设计、测试领域及质量控制李军原华为公司西欧战略大客户部副总裁 职业经历：15年TMT领域工作经验，10年华为研发和营销工作经验，经历研发，销售，Marketing和战略规划等多个岗位。2003年远赴非洲，参与华为早期海外拓展、国际体系构筑的艰苦历程，非洲市场取得飞速发展后于2007年后进入西欧，专注于高端市场大客户拓展及战略、组织匹配。离开华为后，李军作为高管或联合创始人，先后从事于消费电子、智能硬件、互联网等多个领域，积累了丰富的跨行业经验，致力于为不同行业、不同发展阶段公司在企业组织战略、营销能力及国际化发展多个方面奉献专业价值，帮助企业成功。擅长领域：战略SP&BP、组织战略，国际化体系构建与实施，Marketing与营销。服务企业：海康威视、金风科技、新国都、汉朔科技、联创电气等课程对象董事长、产品线总裁、研发总经理等