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RDM051研发质量管理

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  • 开课时间:2018年08月20日 09:00 周一 已结束
  • 结束时间:2018年08月21日 17:00 周二
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: Don
  • 课程编号:357715
  • 课程分类:质量管理
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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO(项目管理办公室)主任、测试经理等。

课程收益:

1. 了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2. 了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3. 掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4. 掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5. 掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6. 掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7. 掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8. 掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9. 掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

课程大纲:

一、    案例分析

二、   研发质量管理概述

1.      研发质量管理体系的六个根基:

1)     之一:研发流程与指标体系

2)     之二:研发质量的组织保障

3)     研发质量执行体系

ü  之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)

ü  之四:研发质量控制(评审、测试)

ü  之五:研发质量保证(引导、培训、审计)

ü  之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)

4)     根基之载体:文件体系、IT体系

2.      研发质量管理在研发价值链中的位置

1)     研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2)     研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3.      研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)

4.      业界常用研发管理模式介绍

1)     NPD(PDMA)

ü  8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)

ü  实施实例讲解

2)     CMM/CMMI(SEI)

ü  模型/级别/过程域/具体实践

ü  实施实例讲解

3)     两者对比分析(优点、改进点、相互配合)

5.      研发质量管理体系

1)     质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)

2)     研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)

6.      实战演练与问题讨论

三、   六根基之一:研发流程与指标体系

1.      研发流程体系定义方法论:Designflow

1)     基于角色、关注客户、锁定开始与结束

2)     角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接

2.      研发流程管理体系:

1)     L0:公司整体流程体系定义方法论à波特价值链分析模型

2)     L1:产品开发流程概览

3)     L2:产品开发阶段流程

4)     L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)

5)     L4:活动定义与角色说明

6)     L5:模板、指导书、样例、检查表

7)     实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍

8)     使能流程体系

ü  定义

ü  举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程

3.      度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)

1)     过程质量指标、交付件质量指标

2)     度量模型、度量流程

3)    实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB

4.      质量指标的定义

1)     质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)

2)     实例讲解:某案例公司级质量指标定义

3)     实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义

4)     实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义

四、   六根基之二:研发质量的组织保障

1.      如何设置研发质量管理组织

1)     研发质量管理组织设计中存在的误区

2)     公司级的质量管理组织如何定位

3)     产品级的质量管理组织如何定位

4)     项目级的质量管理角色如何定位

5)     质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

6)     质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)

2.      质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3.      什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)

1)     员工不愿意作QA怎么办?

2)     没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4.      实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5.      如何培养QA人员?

6.      实战演练与问题讨论

五、   六根基之三:研发质量策划

1.      制定质量计划的时机

2.      产品质量策略与产品质量计划的关系

1)     实例讲解:某案例公司产品质量策略

2)     实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)

3.      产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)

4.      质量目标定义方法

1)     目标、上限、下限

2)     公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5.      产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6.      产品质量计划与PHB的关系

7.      实战演练与问题讨论

六、   六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)

1.      企业在评审操作中常见的问题

1)     评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……

2.      业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

1)     三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)

3.     技术评审(TR)   

1)     TR的目的、原则   

2)     TR评审流程(主要活动、输入、输出)  

3)     各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)

4)     各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)

5)     TR的三个结论

6)     评审专家管理方法

7)     谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?

8)     如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)

9)     实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系

4.      实例讲解:TR的载体:TR IT

5.      实战演练与问题讨论

七、   六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)

1.      研发企业在测试操作中常见的问题

1)     基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……

2.      产品级渐增测试模型

1)     为什么尽早测试?

2)     渐增测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)

3.      高效测试的前提条件 à 清晰、明确的需求定义

1)     客户化测试思维

2)     缺陷引入阶段分析

3)     优秀需求的标准

4.      高效测试的法宝 à 刚刚好,不多测,也不少测

1)     场景用例设计法,案例讲解

2)     边界值用例设计法,案例讲解

3)     等价类用例设计法,案例讲解

5.      业界测试经验汇总(NASA)

6.      实战演练与问题讨论

八、   六根基之五:研发质量保证

1.      研发质量保证(QA)的理念

1)     QA的独立性

2)     QA与QC的区别

2.      QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)

3.      QA主要活动

1)     主要活动之一:产品质量计划

2)     主要活动之二:引导培训

3)     主要活动之三:产品质量度量

4)     主要活动之四:技术评审(TR)

5)     主要活动之五:审计

6)     主要活动之六:质量活动协调

7)     主要活动之七:产品质量回溯

8)     主要活动之八:质量报告

9)     主要活动之九:准备PHB

10)   主要活动之十:收集体系改进建议

4.      实战演练与问题讨论

九、   六根基之六:研发质量改进

1.      企业在质量改进中常见的问题

1)     缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……

2.      度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)

3.      度量结果的应用

1)     度量结果应用的常见误区

2)     不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?

3)     哪些度量指标用于过程改进?

4)     哪些度量指标用于绩效考核?

4.      质量体系构造方法论:

1)     如何处理变革中的人的问题?

2)     如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?

3)     如何分步实施研发管理体系优化?

4)     研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)

5)     研发体系优化成功的关键要素

6)     实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法

7)     高层领导在研发体系优化中的关键作用


培训师介绍:

 
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
 研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1) 华大电子
2) 超图软件
3) 上海格尔
4) 网易
5) 重庆奥普泰
6) 佳讯飞鸿
7) 广联达软件
8) 京信通信
9) 华胜天成
10) 信利半导体
 研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

本课程名称: RDM051研发质量管理

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