落地式LTC流程设计与构建

推荐

课程背景：

公司LTC（Lead To Cash，即线索到现金）流程不好，常常会出现如下问题

1. 公司能力发展遇到瓶颈

Ø 公司成长瓶颈

Ø 人才成长瓶颈

Ø 管理混乱，成本很高，竞争力不足，效率低下

Ø 产品和服务质量没有保证，时好时坏，不稳定，客户满意度下降

Ø 员工的积极性慢慢下降，动力不足

Ø 适应不了竞争格局的新态势，即从解决方案竞争到组织力的竞争

2. 销售能力发展的瓶颈

Ø 线索发现出现问题？

• 线索量不够

• 线索质量不好，成单率下降

• 这些都是公司缺乏MTL造成的，客户需求的洞察和挖掘不到位，细分市场的定位不准，产品和解决方案的规划做的不好，从而导致线索少，质量很差

Ø 单打独斗？

• 缺乏团队作战的能力和组织保证，没有LTC流程赋能，结果就是单打独斗。和竞争对手比较，表现为慢、差、不准，拿不到客户意向

Ø 丢单比率高？

• 缺乏LTC 的项目的销售运作，常常没有章法，即使有好的方法也只掌握在几个少数的人手里，普通的销售人员不会，或者得不到赋能，拿单率非常不稳定

Ø 解决方案制作总是竞争力不够？

• 客户需求挖掘和潜在需求挖掘不准，资源协同不到位，常常导致解决方案不准、不优、不及时。竞争对手已经获得客户意向了，自己的解决方案还没有做好

Ø 流程赋能不足，销售人员能力支撑不够？

Ø 缺乏项目运作模型，公司浪费严重，销售经验得不到传承？

Ø 客户关系搭建能力不够，运作项目失败率高？

Ø 销售人员的项目运作能力不够？

• 协作能力：协作公司内外资源的能力

• 调动和构建关系的能力（构建关系资源，特别是高层关系资源）

• 销售人员把握客户意向的能力不够

• 项目竞争博弈分析能力不足，想不到对策

Ø 合同交付质量问题多多？

• 客户交付出问题，质量不稳定，客户不满意，导致回款困难

课程解决的问题：

LTC框架如下：

实战演练输出：

ü LTC流程框架的熟悉和理解

ü MTL流程优质线索的创造方法

ü ML 策划收集线索的方法和策略

ü MO之熟悉项目运作套路

ü 分析和博弈能力，通过案例来练习

ü 客户需求的了解和调研练习

ü 高层关系的策划套路

ü 解决方案的构建

课程大纲：

1. 成长的烦脑----公司发展改变自己的成长基因是一个发展中的必然

本单元学习目标：公司成长中管理流程演进的规律和种种问题

1.1. 公司发展中的问题种种及其原因分析

1.2. 华为成功的蜕变期改革

1.2.1. 不断超越自我的成长的模型是如何练就的，这个成功模型是由哪些因素构成的。

1.2.2. 管理改进，引进流程，国际先进经验，发展的基因升级，容纳万亿的规模

1.2.3. 蜕变期的华为（98—2004）问题多多，如何改进逐渐完善的。

1.3. LTC的好处和作用，意义

1.3.1. LTC流程赋能十大竞争力，并构建公司独特的、不断超越的发展模式

1.3.2. 对于公司发展的意义

1.3.3. 缺乏LTC流程会有哪些表现？

1.3.4. LTC流程是从职能制到矩阵制结构的革命

1.3.5. 企业竞争从产品竞争到解决方案竞争，LTC流程使得竞争再次升级

2. LTC流程概述

学习目的：LTC流程什么？有哪些作用，整体架构是怎么样的，对企业发展的意义，和其他流程的关系和自己的定位

2.1. 什么是LTC流程，如何才能用好这个流程，实现不断超越的发展模式

2.1.1. 华为十年成长300倍背后所蕴藏的销售方法

2.1.2. LTC流程凝结了销售方法和经验，造就卓越的三个销售能力层级

2.1.3. LTC概念和LTC整体框架介绍和它的核心定位

2.1.4. 不断超越自我的管理和流程改革

l 华为从人均产值100万到500万

l 竞争力不断跃升，成为世界级领先企业背后是什么竞争力

2.2. 如何学习和做好LTC流程

2.2.1. 如何才能做到“马克思主义中国化”，真正为企业的实践发挥动能，避免死板硬套的失败？

2.2.2. 竞争格局演变以及LTC 核心改革方向

2.2.3. 和其他流程的关系，自己的定位

2.3. 华为的任督二脉之一：LTC 架构简介

2.3.1. 从线索、商机到回款的业务运作体系总体架构

2.3.2. 横向拉通：贯穿销售全过程

2.3.3. 纵向集成：六大领域协同作战

2.3.4. 互动研讨：目前企业的营销流程关键痛点，在大客户、大项目开发中的关键瓶颈、痛点与困惑

2.4. 华为四个维度构建卓越的销售能力？

2.5. 打造自己成为行业内小华为的四大价值流

2.6. LTC流程中，5个关键决策点缺失，会带来的巨大浪费合同回款风险

2.7. LTC流程赋能渠道，构建强大的渠道销售能力和发展出一个覆盖全国市场的渠道

3. LTC子流程—ML（管理线索）

学习目的：学习子流程的内容和各个流程的中的方法，学会什么是好的线索，什么样的产品和解决方案才有好的线索，如何去发现好的线索

3.1. MTL简介

3.1.1. 好销的产品才好卖，才能有好的线索

3.1.2. 如何定义产品和解决方案

3.1.3. 产品的适销性

3.1.4. MTL流程介绍

3.1.5. 案例：华为路由器市场的打开

3.2. ML线索管理

3.2.1. 策划线索生成方案

3.2.2. 收集和生成线索

3.2.3. 认证和分发线索

3.2.4. 跟踪和培育线索

4. 夺得订单的LTC子流程---MO（管理机会点）

学习目的：好的线索需要进行机会点验证，然后组织并调动公司资源，学会LTC赋能的原理，并学会利用LTC建构客户关系，特别是高层关系，并建立公司级的客户关系，然后，利用关系和公司的平台资源，运作客户满意的解决方案，掌握客户意向，控制标书走向，夺得订单

4.1. 验证机会点

4.1.1. 机会点验证标准

4.1.2. LTC流程控制节点的生成

l 制度和文件

l 流程控制和授权

4.2. 销售立项项目组成立（AR/SR/FR)

4.2.1. 项目组成立、任命

l 铁三角成立，AR/SR/FR职责分工

l 内部运作机制

l 激励机制

4.2.2. “听得见炮火的人呼唤炮火“的运作组织---铁三角

l 铁三角发挥威力的三要素

4.3. 建构客户关系

4.3.1. 关系的性质和作用

l 关系在项目运作中的四个基本作用

l 构建信任度的方法讨论

l “中国式合同”与关系履约补充

l 案例：利用意向形成机制原理，分析并阻击高层关系和对手的发展进程（大运会项目）

4.3.2. 关系的发展进程

l 关系发展的四个阶段

l 建构信任级的关系的技巧和常见方法

4.3.3. 信任度建构

l 交往

l 展示

l 求客户帮助

l 关系圈

l 搭桥

l 感情

l 案例：2000万项目搭建高层关系，解决困境，突破重围

4.3.4. 高层关系建构与动力设计

l 意向形成机制与关系发展目标

l 客户之分权，高层关系构建目标

l 客户之影响力关系与高层关系构建途径

l 高层关系的目标与时间控制

n 案例：高层关系搭建了，但是总是和自己“打哈哈”，不见发力，谁的错？

l 高层关系构建之“囚犯博弈”原理，与“两肋插刀”

l 高层关系的动力设计

n 案例：某银行行长之关系构建和鼎力相助

4.4. 客户需求挖掘调研

4.4.1. 客户的选择标准和态度

l 客户的购买行为原理

a.选择标准概念和特点

b.态度到意向

c.案例：销售汽车和找对象，为什么都这么难？

l 探知内心深处的选择标准

a.如何了解和分析才能掌握内心深处的真正的标准

b.创造标准

4.4.2. 态度满意

l 什么是满意？满意态度是如何形成的？

l 满意态度为什么要确认，如何确认？

l 案例：为什么我给客户该讲的都讲了，该做了也做了，就是无动于衷？

4.4.3. 了解兴趣点，切入项目

l 兴趣点切入

l 黏住客户，构建持续性的关系

l 了解兴趣点的常见方法

l 案例：西北银行案例：得知三级网信息也非易事

4.4.4. 问题和案例练习

l 问题：客户的想法态度吃不准，不能调动客户的真正的兴趣

l 案例练习：西北银行的客户半年来就是不提项目的事情

l 问题：为什么别的销售就让项目推的风风火火

l 案例：某个重工企业的领导为什么我约了多少次都不出来，而同事就见一次面就约出来了？

l 问题：价值引导总是打不到点子上”

l 案例练习：海关的第一次技术交流和半年的冷漠

4.5. 确定设计解决方案的策略

4.5.1. 如何才能设计好比竞争对手快、准、优的解决方案

4.5.2. .DMI矩阵竞争分析，需求进一步把控和升级

4.6. 确定引导策略

4.6.1. 确定策略

l 满足型策略

l 引导创新策略

4.6.2. 关注引导成功标志，态度满意评估

4.7. 意向形成

4.7.1. 项目运作中看不透的困惑

l 一个名牌轿车的招标故事

4.7.2. 意向在项目中的作用

l 招标要做到心中无标

4.7.3. 意向形成机制----决策地图DMI

l 从态度到意向形成，客户选择的科学

l DMI表，客户决策链以及客户态度的相互作用----意向形成机制

l BATT案例

4.7.4. 问题和案例：

l 问题：客户经理项目运作糊里糊涂，忙乎半天只是白忙乎，浪费资源和时间

案例练习一：某广播大厦

l 问题：找不对人做不对事，结果受到挫折

案例练习二：上海某大剧院

l 问题：不能把握战机，机会来了抓不住，更谈不上创造机会

案例练习五：高小姐在某会议中心与项目总经理5分钟会谈

4.8. 项目分析和运作策略

4.8.1. 项目运作过程的五个阶段

l 五个阶段

l 不同阶段的客户心理分析

l 不同阶段的判断和竞争机会分析

l 不同阶段的机会窗信号

l 保密工作和阶段控制

l 案例：一个大项目的运作过程介绍

4.8.2. 竞争博弈，意向形成

l 博弈表和意向形成

l 从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段

l 意向形成

a.满意态度

b.比较权衡

c.做出选择的时机

l 什么会阻止意向形成

4.8.3. 分析研判，策划提升竞争力的手段

l 销售中充分性因素和必要性因素----案例分析练习：西北银行

l 识别权重高的需求，不能躲避，迎难而上----案例：某检察院互联互通问题

让客户充分重视和理解我方优势，格局也许会发生根本性变化

l 利用客户现有对我司有利的评价标准，反而事半功倍

案例分析练习：上海大剧院日本安藤忠雄的评价观

l 没有优势创造优势

案例：某海关根据客户业务制定出系列策略，演绎出神奇效果

l 利用优势先发制人，让对手优势来不及显现就已经死在萌芽中

案例：某矿务局策划，让项目隐藏了半年

4.9. 博弈分析

4.9.1. 意向形成评估，时机上的博弈

l 案例：某体育馆项目，送到嘴里的机会视而不见

4.9.2. 动态博弈，高层关系

l 案例：深圳大运会和无锡灯光项目，高层领导即使想帮也来不及

4.9.3. 关系型伙伴的寻找和合作

a. 案例：三个项目的寻找，事半功倍

4.9.4. 案例：佛山校园网

a. 问题：为什么丢单

b. 利用DMI矩阵分析模型分析

4.10. 解决方案输出

4.10.1. 输出的时点策划

4.10.2. 客户评价态度跟踪和满意度评估

4.10.3. 关注其他竞争因子，并了解评估客户对竞争对手的意向

4.10.4. 根据DMI分析，客户选择我司意向的可能性

4.11. 识别并锁定意向

4.11.1. 意向形成识别的重要性

l l银行三级网案例：“煮熟的鸭子飞了”

4.11.2. 意向形成时机的把握

l l进程分析

l l意向形成信号

l   意向的三种模式

l l意向进入形成期的判断

4.11.3. 锁定意向，收下果实

l   招标类型和规范书的种类

l   如何决定对自己有利的招标模式

l   博弈表和招标过程的把握

4.11.4. 招标博弈案例

l   案例：无锡灯光案例3500万。竞争对手花了50万买“陪标”

l   案例：客户内部矛盾和决策机制研究明白，手握王牌，配合客户决策，锁定胜局

4.11.5. 锁定意向，收下果实

l l招标类型和规范书的种类

l l如何决定对自己有利的招标模式

l l博弈表和招标过程的把握

4.12. 制定提交标书

4.12.1. 判断意向

4.12.2. 招标过程分析

4.12.3. 竞争对手分析，生成参考标准，协助招标

4.13. 谈判生成合同

4.13.1. 启动AR/SR/FR协同工作

4.13.2. 启动法务财务

4.13.3. 前期工程勘测

4.13.4. 确认合同细节

5. 如何构建好流程，落地的流程

学习目的：学会流程建设的方法论，结合本身的实际，做好自己的流程。防止生搬硬套的失败风险

1 

1 

2 

5.1. 建构一个有血与肉的LTC才是有活力的，竞争力的

5.1.1. 只有框架的LTC流程，是难以成功的流程

5.1.2. 高效运转机制和内化最优业务方法才具备血肉之躯

5.2. 活的，不是无用僵死的

5.2.1. 实事求是，因地制宜，分析和诊断是流程制定的前提

5.2.2. 分析诊断方法

5.3. 自学习和进化，让流程越走越好

5.4. 内涵和固化优秀方法，沉淀公司的优秀传统和文化

5.5. 运作机制顺畅，要无为而治+能者人治

5.6. 内在激励机制使得协同高效顺畅

5.7. 稳定的运行质量，控制流程的质量，不能让失败重复发生

5.8. 信息反馈和赋能机制健全，IT平台赋能LTC 流程

6. 项目销售管理和团队协作---海陆空联合作战和单打独斗胜负早已决定

课程目的：销售管理一定要学会，学会监控点的设置，学会评估项目的进展，学会控制各种资源的消耗，对项目的成功率学会判断，并监管项目组协调发展，保证项目中的压强原则，集中力量，抓住机会窗，拿下项目。并学会如何针对项目组设计激励（高管选学）

6.1. 项目管理的组织设计和激励

6.1.1. 项目组的设定与分工协作

6.1.2. 项目组的激励

6.1.3. 项目组在公司中的协作制度

6.1.4. 项目组合销售管理部之间的协作关系

6.2. 销售管理部与销售管理制度

6.2.1. 项目信息的获取，分析，立项之制度规定

6.2.2. 项目中相关参与人的激励和考核

6.2.3. 跨部门之协作行为的考核和激励

6.2.4. 华为案例介绍：“从拉动到推动，销售项目中参与者积极性的根本性改变”

6.3. 项目运作销售管理

6.3.1. 建构高效科学的资源节约的销售项目运作体系

6.3.2. 项目信息挖掘，项目成功率与立项制度

6.3.3. 项目运作能力之分析、博弈与项目分析会制度

6.3.4. 项目运作分析与项目计划的PDCA循环

6.3.5. 基于对项目运作能力的项目经理的培养、激励

6.4. 销售管理与部门协作

6.4.1. 产品部的职能

6.4.2. 系统部之职能

6.4.3. 销售部（客户经理）之职能

6.4.4. 部门之间的协作和共享激励

6.5. 人才培养计划

6.5.1. 人才培养与销售管理制度的关系

6.5.2. 公司的发展战略与人才培养战略

6.5.3. 人才培养与公司客户关系维护

6.6. 项目状态评估表

6.6.1. “PSE”表的使用

6.6.2. 上司评估下属，防止项目失控

6.6.3. 销售自己评价，给自己一个指导

6.6.4. 案例：对新销售员跟踪不力，导致半年无果。领导也失职

6.7. 项目跟踪和计划表

6.7.1. DMI表格填写和项目监控

6.7.2. 跟踪表的学习

6.7.3. 跟踪表的Pdca

6.7.4. 联合和DMI表使用，分析和计划，评估和实施