《跨部门沟通与协调》

企业各层管理人员、团队成员与部门员工

学习有效沟通管理工具   2. 了解团队合作激励重点   3.冲突源分析与方法理论 
掌握跨部门沟通的机制   5. 矩阵管理的策略和建立   6.运用技术性方法和策略
SLA：内部客户服务协议，A类指物流、信控部门
B类指人事、行政、财务、信息中心等；
C类指管理中心、资金管理中心、业务发展等

《跨部门沟通与协调》
（问题引导式实战技能版）
课程内容简介
 
沟通技巧是成功管理者必备的三大基本技能之一。
本‘跨部门沟通与协调’课程，是在《有效沟通》课程基础上，针对企业中、高层管理人员在日常工作企业内部、跨部门间出现的沟通、冲突、协调与协作问题，特别针对相互推诿和扯皮甚至刁难等问题进行深层次分析和探讨；涉及内容均是部门中广泛出现但没解决沟通障碍的现象与本质剖析；
所以，本课程实质具有极强的工作指导与分析特点，非单纯意义上沟通理论和方法与技巧；是高屋建瓴地应用多学科，包括人性的优缺点、心理学、性格、领导与管理乃至厚黑学等角度，予以讲解而产生身临其境之感…通过系统性分析和有针对性讲授，可使中高层管理人员对沟通、冲突和激励等企业常见现象和技能有深刻的认识；从而掌握沟通、团队激励和矩阵管理的理念和技术性手段，以实现问题引导与咨询式培训效果；课程具有针对性、全面性、科学性和趣味性，尤其在课程归纳和总结上，更富有实战性….
问题引导式：    是根据学员工作问题而现场引导回答从而解决问题、提高实战技能的科学培训方法
一、培训对象
企业各层管理人员、团队成员与部门员工
二、培训天数
课时：二天（9:00 - 17:00）共14课时
三、培训成果
学员将能够掌握以下知识与技能：
学习有效沟通管理工具   2. 了解团队合作激励重点   3.冲突源分析与方法理论 
掌握跨部门沟通的机制   5. 矩阵管理的策略和建立   6.运用技术性方法和策略
SLA：内部客户服务协议，A类指物流、信控部门
B类指人事、行政、财务、信息中心等；
C类指管理中心、资金管理中心、业务发展等
四、培训内容：  （可根据课程时间而调整与浓缩）                                                                           
开场白：（真实经历）
91年，香港某控股集团招聘CEO，笔试题目为什么是“协调”？
经营链、流程、干系人、贵人（支持者）、责任人和冲突源分析
为什么发生：成立‘党小组’与董事会发生不协调与矛盾的状况？
跨国集团英籍贯华裔CEO和项目小组与4.7亿投资为什么会失败？
第一讲: 和谐与双赢
1. 企业架构分工
2. 业务链和职责 
3. 大局和责任感
4. 3-A工作心态
第二讲: 沟通与协调 
1.   协调定义与作用 
2.   协调与部门沟通 
1.  沟通与人际关系 
2.  有效沟通的步骤
有效影响的技巧/观察的技巧/有效的倾听/下对上沟通技巧/
平行沟通技巧/上对下沟通技巧/沟通的要领/报告的技巧
第三讲: 协调和同化
1. 双赢
2. 利益
3. 认同
4. 调频 
5. 互补
6. 欣赏
7. 同理
8. 亢卑 
9. 共鸣
第三讲: 冲突与合作
1. 原因和理论
2. 规律与影响
3. 合作的内涵
4.   冲突的管理
维持适度冲突/有益冲突检验十指标/团队与群体差别/
文化同化作用/合作基本要素/合作的方式/激发适度冲突/
管理重要冲突/冲突管理原则/冲突管理方式/调停前准备 
调停障碍及对策/调停步骤/厚黑式冲突源的处理 
第四讲: 冲突与控制 
1.控制节奏
2.建立规则
3.变形思考
4.有效交流
第五讲: 跨部门协作
1. 部门沟通要素 
尊重和欣赏/换位思考/知己知彼/会议技巧
2. 制度增进机制 
3. 组织结构优化 
4. 主动与被动性
练习：常见问题对策
a) 小脚穿大鞋、大脚穿小鞋
b) 又在扯皮,又在推诿
c) 多头或寡头领导，员工听谁的
d)  工作任务和工作量不公平
e)  轻重不分,主次不清
参考：工具方法成果
《组织职能调查表》、《各部门职能手册》
《流程调查表》、《关键流程及流程规范手册》
9. 部门和个人权责优化 
练习：常见问题及解决对策
1)  饱和量及饱和强度有一个不饱
2)  职责不清，权限不明
3)  我说话是不是不算
4)  是你责任还是我责任
5)  工作与任职资格标准有用吗？
6)  关键岗位员工招不到
练习：《岗位分析调查问卷》、《岗位分析表》《职位管理手册》
10. 建立内部客户关系 
练习：常见问题及解决对策
ü  你的问题我已经记下了
1)一个月还没结果
2)  不是我的责任
3 ) 这个事情我不懂
4)  大不了罚款
5)  事情严重了才来找我
第六讲:  加强部门沟通
1、部门间沟通技巧
2、周、月总结制度
3、有效的团队活动
4. 科学的矩阵管理
练习：跨部门沟通常见方法
1)  信息系统 
2)  联络员  
3)  任务组 
4)  团队反馈 
第七讲: 部门与激励
1.  JOHARI窗策略
1. 马斯洛需求理论 
2. 激励原则与系统
3. 不花钱激励方式
第八讲: 地区与风格
1. 亚、欧美沟通差异化
2. 位差 和‘沉默现象’
3. 传统习惯与沟通表达
4. 矩阵与职能沟通管理
参考：替代/过虑/平衡/部门结构与职能/垂直与横向/信息传递的法则/u.flaik分析工具/双赢与跨部门/协调与协作/协调定义与原则/协调四要素/沟通管理学要义/水平沟通障碍/沟通敏感度/态度改变原则/矩阵管理/什么是OFFICE文化/扭转沟通/态度与沟通/部门常见沟通障碍/请示汇报要点/同事合作三种有效形式/鼓励合作的方法/沟通性格类型/沟通风格调整图//E Q 五大定义/压力抒解/威尔逊楔子理论/借力与散力/心理测试等
学以致用：                                                                                   
一、练习与思考：○他如何摆脱尴尬处境？○‘如何说’与‘怎么说’？○对号入座○‘卡尔特’测试法 ○性格简易辨别法二、真实培训故事：○ 拆房公司为何掀错屋顶？三、亲历案例分析 ○ 赔偿360万的合同，为何竟缘自‘一个字’错误？四、故事分析 ○徒弟为什么错误理解师傅的意思？○ 历史人物沟通故事（一）、（二）、（三） ○‘相声’中的荒唐结局五、名篇欣赏：著名演讲词- ‘林肯 葛底斯堡’与‘邱吉尔- 最辉煌的时刻’六、自我测评：○沟通能力测评 ○ 沟通练习七、考证并辨析；○礼仪、礼节和礼貌区别以及与沟通的原理？如何运用？ 八、工作问题思考：○‘酒逢知己..与话不投机..’内涵与沟通关系？你在工作中有类似情况吗？如何产生？○ 矩阵管理如何解决沟通障碍？○ 沟通在谈判中起什么作用？ 九、 动脑筋；○ 辨析下列‘沟通内容’差异 . ○ 说明什么原理？ ○ 你如何选择…十、沟通游戏 （一）、心有千千结（二）、主持人沟通障碍 （二）博弈与法官十一 、案例：《 ‘主管报告’》[二则] 《‘三人成虎’与部门…》
培训方式： （采用‘多纬行动’和‘参与互动’培训方式）                                                             
激情讲演、系统理论、模型工具、方法技巧、案例剖析、真实故事、问题思考、趣味测试、角色扮演、
观摩学习、游戏感受、情景模拟、讨论交流、测验练习、现场析疑、领悟归纳、开发潜质、互动推理等 
培训特点：‘旁征博引，深入浅出，幽默风趣，回味无穷’                                                                
阅历丰富，知识面广，主题明确，实用性强，活泼生动，形象佳，集实战派与学院派双重特点，寓演、讲与互动为一堂。强化现场气氛，达成培训预期目标；且寓教于乐，运用多学科底蕴，声情并茂、跌宕起伏地把理论、实践、知识、技巧、方法和工具融入课程，巧妙实现艺术与互动结合的最佳培训效果。
运用‘民兵理论’、‘归元理论’、‘三维理论’、‘中医理论’和‘油井理论’等方法；‘从学员实际工作需要出发，围绕开拓管理思路、解决管理难题’进行有效培训，以提升培训效果和学员水平；切实体现“课题培训工作法”中‘培训创新☆重在参与☆娴熟技能☆贴近市场’宗旨；在培训中提供多种实用解决问题工具及技巧。对参训者今后实践工作具有极大的后续效果。
专家简介：‘多纬行动培训’创始人、实战派资深培训师、互动专家、高级咨询师   MBA导师                                     
顾樾先生，国际教育联盟培训专家组成员暨新加坡HR大学客座教授；上师大HR研究所研究员、上海浦东经理学院培训室主任；中华培训网专家；法国JB国际商业集团首任培训师。顾先生拥有20年企业管理与10年培训专业经验。在李嘉诚和荣毅仁集团投资期间，曾任重要职务，在法国JB国际商业集团、中信国际集团与韩国乐天集团任CEO15年实战磨练，积累大量资料与案例；后任美国SRI公司授权中国首席管理咨询师；参与管理系列课程编写，其《企业咨询与管理》、《管理技能提升模型》、《企业工作质量》等研究成果已融入培训理论与咨询实践中，颇受理论界和企业界认同与好评，被誉为“将西方管理理念在中国本土化和实用化”管理专家。
培训：曾接受美国和新加坡严格专业训练和学习，熟知现代企业管理理论并在多家外资担任CEO，具有丰富跨国企业与大型国企管理与培训经验，为更好地进行管理系列培训，曾集中利用3年时间，接受先进的美国和新加坡系统的管理课程培训，并结合管理与培训经验，开发和形成独特有效的‘多维行动学习’教学模式，就是实战、技能、直观、参与的互动法，使学员迅速掌握工作应用能力。
‘多纬行动培训’：是继‘行动学习’和‘互动学习’方法以后，从多角度、多方式科学的培训方法。
主打课程：                                                                                                         
一、 高级总裁班课题:1 战略与变革 2.企业生存战略 3.卓越领导力（1-3版） 4.赢在执行 5.核心竞争力 6.高层总裁‘提升风暴’ 7高层领导成功思维模式等 
二、内训培训课题： 1.执行力 2. 有效沟通 3.团队建设4. 时间与效率管理 5. MTP 6.中层管理 7.职业经理人修炼 8.企业文化建设9.经典营销10 高级TTT 11创新与提升力12 企业行政管理13 激励与心态管理14巅峰营销15 毛泽东思想与企业管理等
授课------ 曾培训过的组织：云南红塔集团、中运集团、上海理光、上海西部集团、信息产业集团、滇黔桂石油局、飞利浦照明、柯达(中国)、戴尔(中国)、ABB开关、林德叉车、亨特建筑构件、美鹰涂料 、厦华电子、建设银行、 半岛（水处理）、创捷科技 、红豆股份、大唐电讯、蜂星移动、江苏供销总社、江苏金猫集团、承德钢铁、江苏移动通讯、梅特勒－托利多仪器、 美国史赛克、美国伊顿（中国）、迈鹏电子、宁波富达股份、诺华（中国）保健品、日本索尼、中国、三菱电机、中信泰富、大昌贸易行、伊顿发电机、华润思捷、峰星国际、美国史赛克、华北食品、BAA（国际）、华克排气、 惠而浦水仙、获特满（饮用水）、纳维昂软件、三毛集团、施贵宝、苏州创捷、通用电气、温州奥康、吴县康达、香港华润集团、浙江红蜻蜓鞋业、浙江威斯特、平安保险、中信集团、香港协鑫集团、社科院、江苏电力、TCL电脑、人寿保险、上海移动通信、上海塑料股份、上海巴士股份、上海电信股份、二军大、冠美家具、东昌汽车、德国福斯（润滑油）、东莞邮政、嘉定医院、上海医药集团、河北管理协会、莘铭电信公司、博医医疗、飞洲集团、百事应信息、山东枣庄集团、旋球国际、上海交易中心、中国银行、建设银行、南玻股份（成都）、昆山拓展内训、沈阳电力、伊利集团（北京）等企业集团、协会、党校等著名企事业；2003年-2006年，多次应邀任中国高级经理人（2―5期）、品牌高峰论坛主讲嘉宾和中华培训网（在线专家）发表演讲，受到好评；其部分管理理论与技能，在新华日报集团2005.10期《培训杂志》发表。