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经理人的选育用留人技巧

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  • 开课时间:2011年06月01日 08:00 周三 查找最新
  • 结束时间:2011年06月03日 17:00 周五
  • 课程时长:30小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:济南市
  • 授课讲师: 谢玉雄
  • 课程编号:115403
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:1321
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培训受众:

企业各部门经理,以及人力资源从业人员

课程收益:

* 建立因应公司发展需要,建立正确人才观,使选、育、用、留人才观由思想转化为行动;
* 使经理人掌握在招聘、面试以及选拔人才方面的基本观念、引才流程和重点思路;
* 确定不同岗位的员工素质模型和要求,实施系统的OJT专业知识、技能培训;
* 掌握因人而异的用人观,提升【管人】的技能;
* 了解激励人才理论,建立和运用科学、合理、有效的留人机制,留住人力资本;
* 课程极具实用性、启发性和前沿性。

课程大纲:

课程背景:
所谓经理人的选育用留人才,就是指运用现代化的科学方法,对与物力相结合的人力进行合理的选拔、引进、培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个员工的潜能?如何赢取员工的献身精神,留住人才,实现企业长久稳定的发展?这一系列问题,困扰着每一个企业、每一位经理人。探讨人力资源的选、育、用、留人技巧,其目的就是要充分开发每个员工的潜能,打造人才团队,发挥人力资源规模效应,建立有核心竞争力的组织。


授课方法:
讲授50%,小组研讨、练习35%,角色扮演10%,视频观看5%


课程大纲:
第一部分 如何选人:
* 我最大的成就是发现人才,识别一大批人才。这些一流的人物在GE如鱼得水。
――(美)通用电气公司CEO杰克*韦尔奇
好的开始是成功的一半,企业成功的先决条件就是要选对人。企业一旦选对了人,无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。如何选择一个合适的人是经理人要掌握的一门技巧。

一、做好部门的人力资源规划
1、制定职务编制规划
2、制定人员配置规划
3、预测人员需求
4、制定招聘人力规划
5、如何跟人力资源部共同确定人员招聘数量

二、概述
1. 招聘的两个渠道(内部招聘及外部招聘)优缺点分析
2. 思考题:招聘是以“人”为中心,还是以“工作”为中心;“工作经验”优先,还是“整体素质”优先?
3. 企业招聘通常的关注要项
4. 招聘工作的流程
5. 招聘工作的成本
6. 错误选才带来的风险
7. 一般应聘者应掌握的技巧

三、胜任素质模型
1.胜任素质的冰山模型
 2.如何评估职位的胜任素质模型
 3.胜任素质的定义和分级
4.如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力
5.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据
案例1:胜任素质:【主动性】如何定义,如何面试
案例2:27种胜任力定义和面试技巧

四、人的素质如何面试与考察
1.不同岗位的员工素质模型与人才选拔技术
2.案例:员工素质模型在人才选拔时的应用
3.现代人力测评技术与新型面试技巧实战案例
* 人才测评(能力测试、人格测试、兴趣测试)
* 笔试
* 行为观测
* 背景取证
* 心理素质与潜能评估- 心理测验法
* 业务经验与专业能力评估- 行为描述式面试
* 职业素质与综合能力评估- 情境模拟法(公文筐法和无领导小组讨论法)
* 其他面试方法
①演讲与角色扮演
②心理学面试方法
③笔迹学面试方法
④面相学面试方法

五、面试的组织与实施
1.10种常用的面试技巧和每一种面试技巧的运用场合解析
2.面试环境的布置和要求
3.面试问题的设计
4.案例:如何设计一份【结构化面试指引】

六、面试的五个阶段
1.面试前的准备工作
* 拟定人选要求
* 决定招聘的途径
* 审核应聘者的履历及申请表
* 准备面试的有关问题
2.面试进行时的技巧和要求
3.解析18个非常有效的面试问题
案例1:如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。
案例2:如何套出求职者以往的薪资待遇
4.面试进行中的技巧
* 面试过程的倾听和笔记
* 如何在面试中识别“真相”- 察言观色的技巧(头、脸、眼、鼻、嘴、手势、身体)观察与分析
* 面试过程中求职者的谎言或者伪装行为有哪些表现
* 面试提问七技巧介绍
* 面试时的倾听和观察技巧-身体语言信号
5.面试结束对求职者的三种(多重淘汰式、互补式、综合式)评估方法
6.面试结束的后续工作

七、行为描述式(BEI)面试技巧的运用
1. 方法介绍
2. 录像观摩、讲解
3. 行为面试的实例STAR及运用
4. 发问的问题类型、方式
* 有启发性的问题――引导应聘者发言
* 探索式问题――进一步探讨个别范畴
* 是非式问题――获知一些具体资料
* 回应式问题――回应先前的答案
* 假设性问题――试探对方可能作出的反应
* 关联式问题――顺利地从一个话题转入到另一个话题
* 10个完整、不完整、假行为事例的问题练习
5.案例1:如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言
6.案例2:以一份求职者的真实简历为例,学习行为描述式面试技巧的运用
7.角色扮演:面试者、求职者角色演练,全程拍摄,播放视频,讨论、点评面试过程中的优缺点

八、 经理人面试常犯的八个错误
1. 第一印象
2. 对比效应
3. 晕轮效应
4. 盲点
5. 刻板效应
6. 似我效应
7. 圣人效应
8. 没有作最后的评价和结论

九、模拟练习
1. (面试)角色扮演,反馈、点评、讨论
2. “小组讨论”演练,观察员(学员)的评估反馈
3. 情境模拟、个案演讲及观察员(学员)的评估反馈

第二部分 如何育人:
每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作,以维持组织生存所必要的活动。提升员工的专业知识、核心技术、管理水平及组织内外部环境变化的适应能力。提高员工的职业化素养,是每一个经理人的责任。
一、明确人才培育的目的和目标
1、基于公司战略或核心竞争力提升的层面
2、基于部门绩效改进与提升的层面
3、基于员工个人生涯发展的层面
4、基于员工职业化素养形成的层面

二、岗位人才需要的胜任力
1、明确不同岗位人才的基本素质*
2、岗位的胜任能力要求
3、如何识别岗位应该具备的胜任能力
4、岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求
5、识别组织人才的知识结构、技能结构、能力结构与标准要求之间的差距
6、案例:世界500强的经理人才胜任力

三、 新员工入职培育
1、新人入职培训的目的
2、入职培训应覆盖的话题
3、入职培训的陷阱
4、入职培训实际操作
5、入职培育计划制定
6、入职培育的手册内容
7、经理人在入职培育中的角色与职责
8、如何确保新人入职培育的成效
9、案例:世界500强富士康的OJT模式

四、在职员工OJT系统培训
1、部属训练需求的分析与掌握
2、掌握培育的要点→如何实施OJT面谈*
3、部属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点
4、识别部属的知识、技能、能力差距
5、建立岗位一体化的成长通道
6、岗位分层分级的一体化成长通道中,每一个层级应该具备什么能力
7、分层分级的课程体系建立
8、人才的四种类型
9、如何拟订OJT训练计划
10、制定计划的技能*
11、时间管理技能*
12、一般主管常犯的培育误区
13、其它所需要的技能*
14、训练成效追踪与评估
15、阶段性培训的工作重点*
16、案例:世界500强企业的培育方法介绍

五、OJT培训的手段与模式
1、岗位培训的目的与重要性
2、士气培养
3、接触高层培养
4、模拟特点角色培养
5、针对个性化辅导
6、岗位实习
7、述职演讲
8、写专题心得
9、 给予课题、赋予头衔
10、工作指派与轮岗
11、善用会议和公司活动
12、成功的读书会
13、活用个人面谈
14、海外培训或参加MBA教育
15、团队建设与启发
16、守旧型、老实型、负担型等八类问题员工如何培育和指导

六、经理人的工作教导方法
1、传统的教导有哪些缺失(案例演练)
2、工作分解表的制作方法
3、第一步:放松学员的紧张心里,创造融洽的气氛
4、第二步:告诉学员准备做什么?为什么?说明作业内容和目的
5、第三步:示范给学员看如何做,主要阶段逐步说明、示范,强调要点,耐心指导。
6、第四步:让学员跟着做
7、第五步:让学员独自做
8、第六步:学员实际操作,操作有误及时纠正,直到会操作为止。
9、第七步:观察,改善,赞美;
10、视频观赏学习:工作教导的方法 28分钟

七、 如何确保培训中的效果
1、使培训效果最大化的手段
2、培训成本控制――最适当的才是最好的
3、国内目前的四种培训渠道
4、如何保证学以致用
八、 人才培养的案例分析
1、GE组织人才培养案例分享
2、富士康的人才培养案例分享

第三部分 如何用人:
发挥员工的聪明才智是经理人的重要管理手段,通过建立科学、合理、有效的用人机制,确保最合适的人做最合适的事,做到人尽其才,才尽其用。
一、用人的真谛在于适才适岗
1、人力资源的5个配置原理
2、企业如何使用处于不同发展阶段的员工
 3、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段
 4、企业用人要区分不同的职业倾向
 5、不同的员工有不同的职业定位

二、员工的职业生涯规划
 1、岗位员工的配置与再配置
2、岗位员工再配置的作用与意义
3、案例:SONY公司员工的再配置
4、如何设计员工的职业生涯
5、员工志向与职业生涯的关系
6、多元化的员工晋升与职业发展通道
7、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

三、员工的目标管理与考核
1、如何明确岗位的职责,做到不遗漏、不交叉、不重叠
2、目标设定的思考方向
3、目标形成的三角方式
4、目标形成的步骤与协议书
5、如何确保目标的执行过程
6、员工的自主管理并及时反馈
7、经理人逐级控制、检查及考核
8、定期编制执行报告书,检讨阶段性成果

四、领导模式与授权
1、人的动机
2、马斯洛需求论
3、X 理论和 Y理论
4、管理方格图
5、授权的模式与层级
6、授权的误区和避免方法
7、掌握员工的能力与意愿
8、情境领导模式的运用―告知式、推销式、参与式、授权式

第四部分 如何留人:
一、关于企业人才再造与流失
1、氛围为什么能留人?待遇可以为什么还要走?
2、情与法,孰轻孰重,留人在于什么?
3、 思考:到底是什么原因让人才呆不下去?
4、 对人才跳槽的现实做哪些准备?
5、必须“分手”如何不“分心”?
6、制造人才:生产的不是产品而是人才
7、思考:为什么伟大的企业难以复制?
8、人才复制4种办法
9、不可或缺的5种造血基因

二、 留人的激励模式
1、马斯洛的人类需求理论
2、赫茨伯格的双因素理论
3、麦戈莱伦的成就需求理论
4、归因理论
5、公平理论
6、如何做好晋升、考核、薪酬的公平与公正
7、案例:晋升落选、考核不公、薪酬对内缺乏公平性、对外缺乏竞争性,怎么办

三、其实留人并不难
 1、建立合理的激励机制
 2、企业薪酬福利系统
 3、合理的福利制度激励

四、 实用留人方法介绍
 1、没有规矩不成方圆--制度留人
 2、工作着是快乐的--事业留人
 3、家的感觉真好--企业文化留人
 4、得人心者得天下--感情留人
 5、有钱用在刀刃上--福利留人
6、如何带一个绩效卓越的团队---宋江是如何带团队的
7、经理人的留人的实操技巧
(1)建立防御性的关怀员工机制
---案例:世界500强TDK公司的防御性的关怀员工机制介绍
  (2)建立合理的激励机制
  (3)建立直属主管与部属师徒裙带关系,部属离职主管负有连带责任
---案例:宁波金田铜业集团的主管与部属师徒裙带关系机制介绍
(4)根据员工成长的需要,引进校企合作培育制度
---案例:世界500强企业引进校企合作实施学历培育制度,留住员工效果显著
(5)建立男女一起在公司工作给予鼓励的机制,增强员工的稳定性
(6)学习世界500强富士康1-3-8工程的留人机制,增强员工的稳定性
(7)学习世界500强富士康海外精兵训练的留人机制,增强员工的稳定性
(8)学习世界500强美泰集团的制造车间利益分配机制,增强员工的稳定性

五、 做好员工关系管理
1、员工关系管理的主要目的和包含的要素
2、做好员工关系建设与管理,可以减少人员流失
3、劳动关系管理
4、.法律问题及投诉
5、员工的活动和协调
6、.员工的信息管理
7、员工的沟通管理
8、员工的冲突管理
9、员工的心理咨询与辅导服务
10、做好员工满意度调查,探寻公司管理危机

培训师介绍:

 
谢玉雄老师 金蓝盟高级培训讲师
中国科学技术大学 工学学士 MBA 美国【情境领导】【六顶思考帽】授证讲师
【MTP】、【TTT】、【TWI】授证讲师
国家人力资源管理师考证惠州党校、深圳市委党校认证讲师
世界五百强【富士康集团】、FCI集团常年特聘培训师
曾任职:奥科控股集团 人力资源总监、日本TDK合资企业,人力资源部 部长兼制造总监、富士康企业集团 IE学院 资深经理、东聚电业HR课长、培训课长、HR经理。
作为一个专业的培训师,谢老师历经国内多家校、企机构金牌讲师、多年跨国公司的中高层管理经验,可谓身经百战,结理论与实务于一身。1000多场次的企业培训和公开演讲,为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。谢老师的课程赢得了业界良好的口碑和赞誉,曾被太原富士康、FCI的高层赞誉“看到谢老师的专业能力和优秀表现,企业愿意常年聘请他来传授领导力训练”。桃李不言,下自成蹊,谢老师在十年内受邀在各大企业、学院、星级酒店等培训1200多场,服务企业有650余家,累计听课近5万余人次。
授课风格及主要方式:
谢老师有世界级外企工作12年的实战经验,是中国大陆最早赴台湾生产力中心深造领导力研修的授证讲师。运用的主要授课方法是引导式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用100% 行业案例,贴近学员实际,授课理念秉承活泼、严谨、系统、适用的风格,推崇寓教于乐及快乐学习的方式,强调学以致用,能够结合企业现状,解决企业在实际工作中遇到的问题为教育训练的最终目的。

本课程名称: 经理人的选育用留人技巧

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