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岗位分析与薪酬设计管理培训

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  • 开课时间:2011年12月25日 09:00 查找最新
  • 结束时间:2011年12月25日 17:00
  • 课程时长:6小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 蔡巍
  • 课程编号:130403
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:402
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培训受众:

单位高层薪酬决策人;人力资源经理;薪酬专员;绩效考核专员;劳动关系主管;工会干部等

课程大纲:

费  用:1600元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
培训认证:中级600元/人;高级800元/人
      (参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)

备  注:
1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;
2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
4.此证可申请中国国家人才网入库备案。 

课程目的:
  韩非子曾经说过,“明主之所导制其臣者,二柄而已矣。二柄者,刑、德也。”“治国之臣,效 功于国以履位,见能于官以受职,尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干,故莫讼。”第一句话的意思是说,圣明的君主,要管理好臣子,就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去,就是职位的升迁,薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员,就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立,这样,臣子之间就不会有争论。这是我们的祖先对人力资源管理中,对岗位与薪酬的看法。听起来挺对,但是,仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢?不同人的工作过不一样,如何平衡他们的赏罚呢?工作之间没有交叉,说起来挺好,做起来又难了。因为企业是一个系统,工作都是按照一个流程进行的,完全分清责任,能做到吗?在从事咨询与培训工作的这些年中,经常有人问我人力资源工作,哪些最难做,回顾一下自己的工作,有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情,都涉及到每个员工的利益。首先,岗位的设计与位置的调整,就会涉及到经理员工的职责与权限问题,这在企业中是非常铭感的,绩效,薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中,我们会遇到大量的问题。
问题一:因人设岗与因事设岗?
  乍一看,当然是因事设岗。但是,一到具体工作中,就会发现,一个人不合适这个岗位,但是,找不到合适的人怎么办?企业在什么时候,都不可能按照理想的状况运行了,那么,到底是因人设岗还是因事设岗?还是两者相互结合?
问题二:是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金?
  到底是按照团队的业绩来评价员工,还是按照个体的业绩来评价员工?这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题,每次培训的时候,我都会问一个问题“公司亏损了,但是公司的各部门中,有一个部门做的非常优秀,那么,到底要不要给这个部门发奖金呢?”一般会又两个答案,发或者不发。其实,这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系,我们经常会发现,团队业绩不好,但是个体业绩不见得不到,团队业绩好,个体业绩不见得好,那么,团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢?
问题三:考核如何与奖金挂钩
  几年前,曾经去过一家企业,企业的经理人问了我一个问题,说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年,公司和他签订了目标责任状,由于宏观环境向好,他年底大大的超过了年初所制定的目标,按照目标责任状所规定的内容,他的奖金该多发好多倍,但是领导确没有给他发,他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到,我们将奖金与考核成绩挂钩,本来是为了激励员工。但是,我们所考核的指标,往往会受到外部环境的影响,这样就可能实现了目标,不见得是做的好。没有实现目标,不见得是做的不好。如果这样,我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩,就不是在激励员工了,而变成赌谁运气好了,诸如此类的问题比比皆是,那么,我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢?
问题四: 薪酬的水平到底是高还是低?
问题五:员工之间薪酬的差异到底应该多大?
问题六:职能部门该如何激励?
问题七:销售人员的奖金该如何设计?
问题八:流程、组织结构、职位的关系到底是什么?
  总之,问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开,主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法,以及推进方式。

培训内容:
一、岗位分析的作用与意义
  1、岗位分析的作用;
  2、为什么岗位分析总是做不好?
二、岗位分析的方法
  1、组织与部门职责与岗位职责的关系
  2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;
三、岗位分析的步骤与流程
  1、组织结构设计与流程设计;
  2、部门职责设计;
  3、岗位职责设计;
  4、岗位任职资格设计;
  5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、岗位说明书的运用
  1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;
  2、岗位说明书在培训中的运用;
  3、岗位说明书在招聘中的运用;
  4、岗位说明书在考核中的运用;

引子:薪酬在人力资源价值链的位置;
一、薪酬管理中与设计核心问题
  1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;
  2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
  3、薪酬管理中的几个核心问题;
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
  1.内部公平性的常用工具――职位评估;
  2.职位评估中常见的问题
  3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
  1.什么是外部公平性;
  2.解决外部公平性常用的工具;
  3.如何确定薪酬水平?
四、薪酬与能力的关系
  1.薪酬如何影响员工能力;
  2.如何评估员工能力;
  3.能力薪酬的设计;
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
  1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
  2、几种模式优缺点的对比;
  3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
六、奖金设计与外部因素的影响
  1、老总的奖金究竟该不该发?
  2、采购经理的奖金究竟该不该发?
  3、如果过滤外部因素的影响;
七、薪酬设计的公平问题
  1、业务部门与业务部门的平衡;
  2、业务部门与职能部门的平衡;
  3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;
八、业内各部门奖金设计的要点
  1、销售部门提成制,还是奖金制?
  2、项目类型工作奖金的设计;
  3、生产部门奖金的设计;
  4、年薪制奖金的设计;
九、奖金的周期
  1、奖金周期与考核周期;
  2、年终奖还是年中奖;
  3、时机选择要考虑的要点;
  4、奖金的滞后性;
十、奖金在收入中所占有的比例;
  1、100%奖金与100%固定;
  2、不同类型人在收入中奖金的比例;
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
  1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
  2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
  1.薪酬与企业文化
  2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
  1.薪酬设计的几种方法
  2.薪酬的调整难题

培训师介绍:

 
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
  蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
  10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

本课程名称: 岗位分析与薪酬设计管理培训

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