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超越绩效--战略性人才梯队建设

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培训受众:

企业人才经营的规划、执行与实施者(总裁、管理副总、HR总监、HR经理、培训经理等)

课程收益:

 重塑人才心智模式:回归企无人则止的原点,探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点,提炼出组织建设人才梯队的最佳心智。
 应用系统化的框架:结合人才梯队建设的实践,引导学员探索步步为营、水到渠成的人才梯队建设的框架,以过程保障战略性人才梯队建设的整体与局部成效。
 标杆企业模式参考:提供标杆企业人才梯队建设的梯队实践,探讨标杆企业人才建设的成败得失,深化战略性人才梯队建设的模式,延展战略性人才梯队建设的思维。
 最终回归到价值驱动、思维引领、框架集成、模式参照的战略性人才梯队建设实践。

培训颁发证书:

学员在培训结束后可以参加认证考试,成绩合格者由国际职业认证标准联合会颁发<<高级人力资源管理师>>证书,认证费用:800元/人

课程大纲:

引言(15分钟):中国企业转型之痛:企业依然靠企业家在拉动,没能做到靠各梯队人才推动。
案例:盛大转型遭遇危机 平台梦碎!
结论:企业的可持续发展不仅仅需要一个个优秀的领导者来掌舵,还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千,甚至成千上万的人才来划桨。
上篇:(思维篇、3H)—未雨绸缪:战略性人才梯队建设

一、 企业竞争的实质
 案例:柳传志:企业竞争是“赛跑”非“拳击”
 引申:“竞争战略之父”迈克尔·波特,:企业战略是一个战略体系。本质特征有四个:一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性,一个是计谋性。
 结论:企业竞争格局的演变:短期变成长期,前端变成后台,硬性资源变成柔性文化,最终演变为以人才梯队建设为主体的人才经营机制的竞争。
二、绩效与人才培养的关系
 案例:不断成长的“土豆”,每个人都是生活的导演。
 引申:组织健康才能带来组织卓越的绩效。。
 结论:人才管理的圣经:没有人才,绩效就无从谈起,即绩效是人才成长的衍生品。
三、企业人才经营的脆弱生态:
 引不来:代价太高、渠道狭窄、供给良莠不齐难以识别。
 用不好:缺乏人才融合的格局与实际行动、无法打破权利分配背后的利益纠葛。
 留不住:人才的稀缺性导致竞相追逐,变革的时代诱惑大于情感。
 案例:企业家需要走出用人误区、摆脱孤独。
四、企业竞争力的三大支柱:
 核心技术:领先对手半步,如果有可能就领先一步
 核心人才:结构合理、数量齐备、最关键是挖不动墙角
 核心能力:在保障企业做正确的事的前提下,整合资源,注重战略、资源、执行的衔接。
 案例:诺和诺德,组织发展从搭建人才梯队开始
五、企业的三条生产线:
 产品与服务的开发系统:创造顾客的使用价值,哪怕是情感体验。
 人才的开发系统:打上企业的烙印并快速复制。
 事业的开发系统:为雇员提供终生就业的机会与自我价值实现的平台,简称造梦空间。
 案例:GE时刻保持产品、人才、事业三条产出系统的高效衔接
六、人才梯队建设的目的:
 促进人才的职业能力:硬性的专业能力(知识、技能等)+软性的职业素养(态度、价值观等)
 强化组织的核心能力:团队合作+企业文化
 案例:苏宁大学,培养百年事业的接班人

中篇:(模式篇、6H)—步步为营:战略性人才梯队建设
一、 统一目标:
1、 理清公司战略。
 本质:看清战略背后的资源匹配度
 方法:战略分析的五大工具
 案例:迪士尼着眼亚洲:以灵活策略拓展市场
二、 认识差距:
1、战略人力资源规划与人才盘点:
 人才盘点的三重门
 组织盘点:结构与氛围审计
 识别关键人才
 从战略地图到人才地图
2、认识胜任程度:
 战略、绩效、与胜任素质
 胜任素质模型的结构
 胜任素质模型的组成
 胜任素质模型建立的方法
 两类人员胜任素质模型的建立:管理类、专业类
三、 明确路径:
1、构建员工职业发展路径图。
 设定职业发展路径的意义
 职业发展路径的双通道战略
 如何设定
四、 采取行动
1、 人才梯队建设的角色
 高层管理者:关注组织人才的缺失与表现
 人才资源部门:搭建人才梯队建设的框架与轨道
 人才所在单位:整合资源、搭建平台、加速人才培养
 案例:接班人危机、像柳传志那样培养人才。
2、梯队人员的甄选。
 谁来甄选
 以什么标准甄选
 甄选的结果区分








 3、梯队人才的培养。
 人才培养的瓶颈:没有心情、没有能力
 人才培养方式的多元化:向人学习,从做事中学习,从课堂上学习。
 如何组建辅导人队伍
 如何设定培养内容
 人才培养计划的最终产出:内部教练、讲师队伍&知识体系
 关注领导力建设:六个阶段与三大支柱
 案例:老板电器的人才梯队建设从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”。
五、 持续前进 
1、 梯队人才的使用。
2、 梯队人才的考评。


下篇:(实践篇、3H)—以史为鉴:战略性人才梯队建设

案例探讨A:某电器企业人才梯队建设实践
案例探讨B:某汽车生产企业人才梯队建设实践
案例实践:企业人才梯队建设瓶颈与突破探讨。


课程总结(5分钟):
变革之心:如果不赶快行动,就会被组织的惰性征服。

培训师介绍:

 
刘远东 人才开发、实践家
职业背景:
高级人力资源管理师,MBA。专注于企业知识管理,具备战略性、系统性的人才经营思维与实践。
职业经历:
10年以上中国活跃经济区工作经验、从上市企业跨入企业培训领域(3年),历经行业标杆的职业化洗礼(4年),最终迈进跨国企业(3年)从事人才开发实践,具备新生代企业培训与组织学习的职业经理人的思维与实践能力。曾先后主导了众多企业培训体系诊断与优化、讲师团队建设、开课体系规划与人才梯队建设项目,竭力推动中国企业学习效能的整体提升。
授课风格:
培训以历经十载,辛勤耕耘在企业培训、学习之路的实践总结为基础。以案例启发思考,以思考提升格局、以落地实践价值;注重培训内容的系统性、趣味性、价值性的集成;使学员在学习中收获企业学习的内核。
倡导企业从培训到学习的革命性转变,企业在学习中收获的是可操作性与价值性集成的企业学习系统, 以此奠定企业的学习心智与学习能力,以人才经营缔造企业卓越的绩效。

本课程名称: 超越绩效--战略性人才梯队建设

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