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市场管理与产品规划

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  • 开课时间:2014年09月19日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2014年09月20日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 还差6人即开班
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 刘劲松
  • 课程编号:262435
  • 课程分类:市场营销
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  • 收藏 人气:298
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培训受众:

企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理、市场研究人员、市场调研人员等。

课程收益:

掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点
透彻理解业务规划中的市场规划和产品规划的关系,以及规划在企业经营中的核心地位
找到解决研发和市场冲突的方法,让研发和市场紧紧围绕客户需求
掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法
了解市场管理及产品规划的组织方式,产品经理的定位、角色及职责
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

培训颁发证书:

课后有机构颁发培训证书

课程大纲:

1、市场管理及产品规划(MM)概述
从关注产品提供、关注产品开发到关注产品规划
企业在产品规划过程中存在的普遍问题
MM(市场管理及产品规划)和MM流程的概念
MM流程的六大步骤和交付件
为什么MM可以作为一种方法论使用
MM流程中涉及到的各种分析和管理工具
MM体系的演进路标
2、市场管理及产品规划的组织
MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
规划团队(PMT)运作要点
产品经理在企业组织结构中的位置
3、理解市场
产品线使命、愿景和目标
市场评估:环境(PESTEL)、竞争分析、自身分析、市场分析
市场评估:客户$APPEALS(需求要素)专题
市场评估输出:SWOT分析、市场地图、业务设计和市场评估报告
专题:22种利润模型和10种战略控制点
演练:市场地图及业务设计
4、市场细分
三维细分方法:客户特征、产品特征和利益特征
市场细分子流程“七步法”及举例
市场细分中要注意的关键问题
演练:对选定产品线进行市场细分
5、组合分析
细分市场组合分析在IPD体系中的位置
战略地位分析工具SPAN:如何评估市场吸引力和竞争地位
财务分析工具FAN:对细分市场进行财务分析
SPAN与FAN的组合应用及举例
对细分市场进行深入的SWOT和$APPEALS分析
演练:对初步选定的细分市场进行组合分析
6、制定细分市场的业务计划
针对不同细分市场的行动策略框架
业务规划过程概览
确定细分市场目标及关键行动
制定细分市场的业务战略及计划
演练:制定选定细分市场的业务战略及计划
7、制定和整合产品线战略及规划
产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
组合决策标准(PDC)
组合路标开发的六个步骤
将产品线规划整合为公司级的项目清单
通过管道管理优化项目优先级排序
制定产品线业务计划和职能部门计划
演练:制定某产品线路标规划
8、管理业务计划并评估表现
准备初始的产品包业务计划(I/OBP)
制定项目任务书(Charter)
针对不同业务制定不同的KPI(关键绩效指标)
产品线的考核和TPM(变革进展指标)评估
演练:制定某产品包的项目任务书(可选)
9、实施市场管理和产品规划流程
两种实施方式:企业自主实施;在咨询公司帮助下实施
实施过程:调研诊断;体系设计;试点实施;体系优化;体系推广
案例:H公司和M公司
课程大纲(详细版)
1.市场管理及产品规划(MM)概述
本单元学习目标:了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要,一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划(MM)的概念和核心思想,以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1.中国企业关注点向战略和产品规划的转变
1.2.企业在产品规划过程中存在的普遍问题
1.2.1.公司使命、愿景、目标不明确
1.2.2.没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
1.2.3.市场分析和产品规划顺序颠倒,研发和市场没有拧成一股绳
1.2.4.没有平台规划,无法平台化、系统化地开发产品
1.2.5.只有计划(Plan),没有规划(Planning)
1.2.6.只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程
1.2.7.产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
1.2.8.没有足够的组织资源支撑,也没有转化为整个组织的一致行动
1.2.9.产品规划缺乏跨部门团队支撑
1.2.10.产品规划和各个职能部门的规划割裂
1.3.MM(市场管理及产品规划)和MM流程是什么
1.4.MM的应用范围和层次:为业务规划提供统一的方法论
1.5.MM的核心思想
1.5.1.与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心
1.5.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
1.5.3.打通市场和研发,使研发以市场为导向
1.5.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
1.5.5.贯穿始终的投资组合决策分析
1.5.6.融合公司各职能规划的市场导向的业务计划
1.5.7.跨部门团队运作
1.6.市场、细分市场、产品线、产品的关系
1.7.MM在IPD整体框架中的位置
1.8.MM与需求管理、产品开发、职能部门规划的关系
1.9.MM流程的六大步骤
1.10.MM流程和工具概览
1.11.MM流程的三组交付件
1.12.MM体系的演进路标
1.13.小结:本课程关注什么和不关注什么
2.谁来做规划:市场管理及产品规划的组织
本单元学习目标:了解MM的组织方式和运作要点,产品经理的重要性和典型职责。
2.1.MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
2.2.MM需要团队运作
2.3.规划团队在公司组织结构中的位置
2.4.规划团队(PMT)运作要点
2.5.规划团队在跨部门团队中的位置
2.6.示例:某跨国公司跨部门团队概览
2.7.示例:某跨国公司规划团队中涉及的角色
2.8.规划团队(SPT/PMT)的职责
2.8.1.制定和维护产品线业务计划
2.8.2.制定和维护产品组合与路标
2.8.3.制定项目任务书
2.8.4.审核产品线的技术路标规划
2.8.5.制定产品线的产品预研规划
2.8.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估
2.8.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
2.9.示例:某跨国公司规划团队的职责
2.10.产品管理和产品总监、产品(线)经理
2.11.产品经理和市场营销部门、研发部门、其他职能部门的关系
2.12.产品经理的典型职责
2.13.产品经理在企业组织结构中的位置
2.14.产品经理的职责如何才能有效履行
3.理解市场
本单元学习目标:掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法,以及如何进行产品线的业务设计(产品线战略)。
3.1.理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
3.2.产品线使命、愿景和目标
3.3.产品线使命愿景和工作表
3.4.产品线目标和工作表
3.5.市场评估定义
3.6.核心战略愿景(举例)
3.7.举例:使命愿景和目标
3.8.市场评估的内容及输出
3.8.1.环境分析
3.8.1.1.环境分析:通过市场环境分析初步识别机会和威胁
3.8.1.2.专题:技术环境分析,为产品和技术规划打下坚实基础
3.8.2.竞争分析
3.8.2.1.竞争分析:波特五力模型
3.8.2.2.竞争分析:竞争对手分析工作表
3.8.2.3.专题:竞争对手产品和技术分析
3.8.3.市场评估:公司自身分析
3.8.3.1.自身分析:对自身产品/解决方案/技术能力的分析
3.8.3.2.自身分析:对自身业务的概要总结
3.8.4.市场评估:市场分析
3.8.4.1.客户$APPEALS
3.8.4.2.$APPEALS的维度及构成要素
3.8.4.3.$APPEALS差距分析
3.8.4.4.客户访谈模板及要点
3.8.4.5.讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
3.8.4.6.$APPEALS举例(汽车行业、通信IT行业、医疗行业、化工行业……)
3.9.市场评估输出:优势与劣势
3.10.市场评估输出:机会与威胁
3.11.市场评估输出:市场地图
3.11.1.市场地图举例
3.12.市场评估输出:业务设计
3.12.1.业务设计的内容
3.12.2.业务设计举例(DELL,华为等)
3.12.3.业务设计举例(数字书店和传统书店)
3.13.市场评估输出:市场评估报告
3.13.1.市场评估报告举例
3.14.研发部门如何参与理解市场阶段的工作
3.15.演练:制定选定业务的市场地图及业务设计
4.市场细分
本单元学习目标:了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
4.1.市场细分的概述(目的、主要活动、输出)
4.2.市场细分的基本概念
4.3.行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
4.4.为什么要进行市场细分
4.4.1.企业资源有限
4.4.2.客户需求多元化
4.4.3.产品生命周期短暂
4.4.4.市场竞争激烈
4.4.5.……
4.5.不同市场细分方法的利弊
4.6.三维细分方法:客户特诊、产品特征、利益特征
4.7.市场细分子流程“七步法”及举例
4.7.1.审视细分市场的框架
4.7.1.1.审视细分框架举例:电信设备市场细分
4.7.2.谁在我们的市场中购买?
4.7.3.在市场中购买什么?
4.7.4.谁购买什么?
4.7.5.他们为什么在我们的市场中购买?
4.7.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
4.7.7.对细分市场进行验证
4.8.市场细分中要注意的问题
4.8.1.不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法
4.8.2.市场细分需要大量有关行业、消费者/用户,竞争对手,利润/成本方面的信息和数据
4.8.3.目标细分市场要具有内在的吸引力,企业要有一定的竞争优势,缺一不可
4.8.4.……
4.9.细分市场概要介绍的内容
4.9.1.细分市场名称
4.9.2.细分市场容量和增长率
4.9.3.细分市场关键的购买者
4.9.4.细分市场的业务模式
4.9.5.细分市场的$APPEALS(客户需求)
4.9.6.细分市场中现有的产品包
4.9.7.细分市场的主要竞争对手及其市场份额
4.10.演练:对选定产品线进行市场细分
5.组合分析
本单元学习目标:熟练掌握并利用SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)方法进行细分市场评估和选择。
5.1.组合分析的概述(目的,主要活动,输出)
5.2.细分市场组合分析在IPD体系中的位置
5.3.战略地位分析的工具:SPAN
5.4.SPAN分析中四种类别的细分市场
5.4.1.增长/投资
5.4.2.获取技能
5.4.3.收获/重新细分
5.4.4.退出/避免进入
5.5.如何评估市场吸引力
5.5.1.市场容量
5.5.2.市场增长率
5.5.3.获利潜力
5.5.4.战略地位
5.6.如何评估竞争地位
5.6.1.CSF(关键成功因素)法
5.6.2.$APPEALS(基于客户需求的产品比较分析)比较分析法
5.6.3.评估竞争地位必须站在客户角度进行考虑
5.7.SPAN应用举例
5.8.财务分析工具:FAN
5.9.FAN应用举例
5.10.SPAN与FAN组合应用举例
5.11.对细分市场进行SWOT分析
5.12.对细分市场进行深入的$Appeals分析
5.13.根据细分市场的竞争分析找到产品和技术的突破口
5.14.演练:对初步选定的细分市场进行组合分析,确定细分市场和机会点
6.制定细分市场的业务计划
本单元学习目标:了解和掌握制定细分市场业务计划的方法,包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
6.1.制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)
6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
6.3.细分市场业务计划制定过程概览
6.4.确定细分市场目标及关键行动
6.4.1.审视营销目标
6.4.2.差距分析
6.4.3.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.4.4.制定初步的备选方案
6.4.5.确定细分市场目标
6.4.6.技术生命周期分析
6.4.7.评估细分市场利润模型
6.4.8.把业务设计应用到细分市场
6.4.9.重新评估市场细分和组合分析结论
6.4.10.确定备选方案(不断迭代)
6.5.制定细分市场的业务战略及计划
6.5.1.快速回顾为制定战略完成的所有活动
6.5.2.确定细分市场的战略目标
6.5.3.确定细分市场的价值定位
6.5.4.按照《业务计划要素》来制定战略
6.5.5.风险评估
6.6.行动计划
6.6.1.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
6.6.2.销售渠道-渠道,销售队伍
6.6.3.订单履行
6.6.4.定价/条款-包括定价
6.6.5.支持-包括客户服务的各个层次
6.6.6.综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
6.7.演练:制定选定细分市场的业务/产品战略及计划
7.制定和整合产品线战略及规划
本单元学习目标:掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划,如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划,以及如何融合各个职能部门的规划。
7.1.整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
7.2.产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
7.3.建立细分市场产品包与产品线对应关系
7.4.为什么要采用组合路标管理
7.5.组合决策标准(PDC)
7.6.组合路标开发的六个步骤
7.6.1.定义权重框架
7.6.1.1.确定分类模型
7.6.1.2.定义评估的属性和要素
7.6.1.3.向每个要素分配权重
7.6.2.确定所有的潜在项目
7.6.3.将项目划分为不同的组
7.6.3.1.市场渗透和扩展
7.6.3.2.市场开发
7.6.3.3.产品开发
7.6.3.4.多样化
7.6.4.根据权重框架给项目打分
7.6.4.1.市场竞争力
7.6.4.2.竞争地位
7.6.4.3.财务要素
7.6.5.确定项目间的依赖关系
7.6.5.1.根据分值和依赖关系映射,公司可按优先级排列所有项目
7.6.5.2.根据可获得的资源(预算、人力资源等)建立约束条件,对项目进行筛选
7.6.5.3.制定项目路标
7.6.5.4.项目分为四类:Buy(买入),Hold(持有),Watch(观望),Sell(拒绝,卖出)
7.6.6.将一个路标内的项目进行排序
7.7.举例:某产品线的项目清单
7.8.整合为公司级的项目清单
7.8.1.从公司级角度考虑跨产品线项目
7.8.2.通过管道管理优化项目优先级排序
7.9.整合产品线业务计划
7.10.产品线业务计划书的主要内容
7.11.同步进行的产品平台规划
7.12.平台化产品开发原理
7.13.制定产品线路标规划
7.13.1.产品分类、项目分类
7.13.2.路标图(ROAD MAP)
7.13.3.项目清单:产品、技术、预研等
7.13.4.产品生命周期规划(可选)
7.14.产品线路标规划示例
7.15.演练:制定某产品线路标规划
8.管理业务计划并评估表现
本单元学习目标:了解在管理业务计划阶段的主要工作,以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
8.1.管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)
8.2.准备初始的产品包业务计划(IOBP)
8.3.项目任务书背景材料
8.4.项目任务书的作用
8.4.1.正式启动项目
8.4.2.指导PDT
8.4.3.任命PDT成员
8.5.制定项目任务书(Charter)
8.6.制定初始的产品包业务计划书
8.7.针对不同业务制定不同的KPI
8.7.1.财务指标
8.7.2.顾客指标
8.7.3.流程指标
8.7.4.学习和成长指标
8.8.产品线的考核
8.9.TPM(变革进展指标)评估
8.9.1.评估标准
8.9.1.1.应用范围的标准
8.9.1.2.理解市场和细分市场的标准
8.9.1.3.组合分析和建立业务策略的标准
8.9.1.4.管理业务计划和评估绩效的标准
8.9.2.级别定义
8.9.2.1.试点的
8.9.2.2.已部署的
8.9.2.3.功能的
8.9.2.4.集成的
8.9.2.5.世界级的
8.10.演练:制定某产品包的项目任务书
9.实施市场和产品规划流程
本单元学习目标:掌握如何实施市场和产品规划流程,了解在实施市场和产品规划流程中需要注意的事项。
9.1.两种实施方式
9.1.1.企业自主实施
9.1.2.在咨询公司帮助下实施
9.2.实施过程
9.2.1.调研诊断
9.2.2.知识和技能培训
9.2.3.方案设计
9.2.4.试点
9.2.5.全面实施
9.3.某公司MM流程建立和实施案例
9.3.1.问题调研诊断框架
9.3.2.确立总体目标
9.3.3.项目总体计划
9.3.4.产品规划流程及其支撑工具
9.3.5.产品规划流程示例
9.3.6.PMT团队成员结构
9.3.7.PMT工作计划表
9.3.8.交付件示例
9.3.9.实施效果断
9.4.实施中的常见问题
9.5.实施过程案例
9.6.进一步提高的参考资料

培训师介绍:

 
刘劲松:高级讲师,资深顾问,复旦大学硕士,CPA
职业背景: 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共23年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。
咨询背景:主持和参与多家企业管理咨询项目,包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

本课程名称: 市场管理与产品规划

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