卓越项目总练就之路——基于收益最大化的成本统筹策略

【课程背景】

当下，随着项目跟投/合作开发看多，成本管理对确保各方收益，显现出更重要的作用！

各房企成控方法虽已日趋成熟，但通过案例仍可发现：受各专业间协同不力及“木桶效应”影响，项目收益被大量吞噬的现象比比皆是，成本管理仍有许多潜能可挖掘。

在此情形下，作为统筹项目开发的操盘手-项目总经理，须了解哪些因素会影响项目成本基因和收益？我们该如何在统筹和经营层面予以有效把控、改良和防范？

这是我们将要分享的内容。

【课程大纲】

一、 引子

1. 企业竞争两大策略-差异化和低成本

2. 从百年管理经典，到信息化时代的管理协同和整合

3. 从帮公司做事，到管理高度、生意经、情商（总部资源利用）和影响力塑造

案例1：从三期工程总包定标会谈起

二、 成本管控现状

1. 当前（万科）核算型成控思路下的目标成本及其局限性

l 对组织内管理短板造成的无效成本无能为力！

l 忽视对产品成本基因的关注和改良

l 动态成本/财务指标监控滞后/形同虚设

l 知识管理滞后

案例2：住宅、商业项目成本超支原因分析

2. 影响成控绩效4大因素

案例3：两位千亿富豪如何看成本管理？

3. 成本管控发展趋势

l 成本管理四重境界

l 前置、直联、对标

l 数据驱动型成本管理--从技能到思路的转变

提问/交流（1）：对照检视，贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？

三、 项目前期（土地拓展-规划设计）

1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：同质化、超配置、超规划；

案例4：XX项目规划指标（可售比）及其对成本的影响分析

2 统筹措施

l 分期开发、税筹及现金流管理

l 竞品调研（获取竞品资料的方法与技巧）及客户研究

l 土地价值最大：策划+销售+规划+成控大协同

l 规划优选：关注重点与优化手册

l 产品适配：成本与销售/招商的有效互动

3 设计方案及可研、目标成本评审

l 可研财务测算评审及常见错误

l 规划指标验证和对标-参加老板出席的规划方案论证会，你必须事先准备的功课！

l 方案设计估算和对标优化

案例5：XX项目目标成本编审过程——与现有的目标成本编制过程比较；

案例6：超大型/综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案

4 成果分享：流程图、住宅/商业类项目竞品调研表、作业手册。

四、设计阶段

1 此阶段易被忽悠/忽视的成本控制风险：

l 设计成果质量差、配置超、无溢价及技术优势

l 设计服务滞后于市场需求

l 协同差-设计和成本两张皮 

2 统筹措施

l 设计团队的组织、计划和统筹管理

l 设计任务书新增内容（对标、多方案比选和技术服务）

l 依靠技术优势，开展方案比选；

l 利用多种形式，持续设计优化（专项设计、QS顾问、外聘专家、投标人等 ）

l 精确客户需要，去掉无效成本;

l 加强设计管理，减少变更损失。

案例7：住宅类设计7大核心控制指标——依靠技术优势，持续设计优化

案例8：超高层/国际甲级写字楼结构设计多方案比选（看含钢量如何降低50%）

3 超强工具包分享：

l 综合体项目设计计划管理与成本控制标准

l 标杆企业设计阶段成本管理作业指引

l 设计优化工具箱（细分5个阶段*5大工种）

五、招标阶段

1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：

l 设计深度不足

l 招标文件缺陷

l 技术&商务标脱节

l 不平衡报价、恶性竞价-回标价偏离(大大低于)目标预算

l 内部审计、廉政措施、政府审计及其应对要点和对策

2 统筹措施

l 分析现状，找出不足，针对性地制定改进措施

（部品部件标准化、评标对标策略、合同谈判前置等）

l 用互联网思维，降低渠道成本。

案例9：如何在招标评标中应用价值工程工具

案例演练：幕墙工程之技术/商务标评审

六、施工与竣工交付

1 此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：变更黑洞、结算争议、知识管理

案例10：成本超支原因分类+讨论环节：如何有效控制变更黑洞

2 统筹措施

l 动态成本（新思路+升级版）

l 建立反馈与问责机制

l 结算计划、争议策略

l 守住底线、反常现象及反腐策略

3  汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）

示例10：XX项目成本动态报告

案例11：XX项目（成本、配置、合约条款、成本人员配备）对标分析

3 成果工具包分享：

l 成本变动原因分析作业指引

l 各专业管理后评估作业指引。

七、总结：我们是如何降低（提升）1000元/m2开发成本（毛利）的？！

 多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？

1  体系对标、知识管理和全面提升计划

3   PMO及后续跟进/服务事项