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项目组合管理的目的和意义——企业成长的关键
项目组合管理的起源
产生项目组合管理的原因
项目成功的三个层次
组织的项目管理过程
多项目环境以及多项目管理相关定义
多项目管理与项目组合管理的区别
项目组合管理流程
项目组合管理所需的基本要素
项目组合管理的基础——信息化
二、项目管理成熟度模型(OPM3)
项目管理成熟度的模型和定义
项目组合管理成熟度分级——0级：放任自流
项目组合管理成熟度分级——1级：被动运行
项目组合管理成熟度分级——2级：主动管理
项目组合管理成熟度分级——3级：目标管理
项目组合管理成熟度分级——4级：强化规范管理
项目组合管理成熟度分级——5级：完善化管理
PMI的OPM3模型
OPM3模型的基本构成有要素
OPM3的特点：
实施OPM3的步骤
三、项目组合管理的实施与执行、决策
项目组合管理的内容
项目战略定位
项目分析选择
企业战略管理和项目管理的融合
项目组合管理方法论：EP3MO
项目的选择评价
调整净现值法（NPVA）
商业价值最大化目标下的商业期望值计算
结构化方法
项目平衡目标下的气泡图方法
项目组合优先级决策
建立和控制项目的优先级
影响项目优先级的因素
确定优先级的模型
四、多项目管理所面临的问题与挑战
多项目环境
多项目的目标
项目间的相互依存关系
多项目环境下的资源冲突
解决项目间进度和资源冲突的低优先级规则
多项目环境下的项目资源管理
要管理的资源
项目资源管理工作程序和工具
资源受限的项目计划和进度编制和控制
多项目的运营计划编制和控制
五、多项目管理与组织结构
组织结构对项目的影响
项目管理的组织选择
项目管理办公室(PMO)
项目办公室的组织范围
项目办公室的职责范围
建立项目管理办公室的优点
项目管理办公室的问题和缺陷
确保PMO成功实施建议
项目办公室和项目团队以及人员配备
集中与分散的项目管理支持服务
各部门的沟通与协同
项目经理和职能经理间的关系：界面管理
突破部门间沟通的障碍
多功能团队
多项目管理与组织结构
项目组合领导小组和职责
项目发起人及职责
顶目管理经理及职责
项目、大型项目和多项目经理
职能经理、职能项目负责人和工作包负责人
职能部门经理的职责和职权
职能部门项目负责人的职责和职权
工作包负责人的职责和职权
六、项目组合和项目群管理工具与技术
干系人及其对多项目管理的意义
多项目的运营计划编制和控制
多项目计划
多项目管理的准则
跨部门核心团队的结构
核心小组的组织结构以及成员
职责和授权
七、案例分析与课程总结
培训师介绍：
上海CMC 高级培训讲师 美国项目管理协会(PMI)认证项目管理师(PMP)、阿尔卡特大学首席培训讲师，国家科技部特聘讲师。
曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备30年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理、市场投资项目经验。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。
之后曾任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：多项目投资组合管理、基于企业战略层面的项目群管理、成功的项目管理、电信工程项目管理、商务环境下的新产品开发、研发项目的需求分析和需求管理、集成开发环境下的项目管理等高级培训课程。同时又担任面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。
具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况，善于启发引导，上课形式多样， 风趣幽默，具很强的互动性， 深受学员好评。
培训讲师经验：
除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京网通、亿阳信通、联想集团、交通银行、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、Lucent、上船集团等数著名企业进行培训，深受好评。
本课程名称： 多项目管理与项目组合管理
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