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课程大纲:

【课程背景】
在我国，普遍存在一种“先有儿子后有老子”的母弱子强型集团特点：
1、由多家企业合并之后而组建的集团；
2、其下属的子公司还保持着各自的法人地位不变并且独立运作；
3各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权；
4、子公司不可避免的从事相同业务。。。。。。

结果是：对子公司的管控力度十分有限，一旦缺少管控，就会出现集而不团，无法在集团层面对业务进行管理和协调，不但发挥不了“母合效应”，反而会产生集团内部的自相竞争。整个集团将无法实现全面的协同，集团的整体战略也会被弱化。。。。。。。。此外，集团不做管控还会造成经营管理中的高风险。如果没有做集团管控，一来，子公司什么赚钱就干什么，很难体现集团的发展方向;二来，子公司在经营管理中很少考虑到集团风险，一旦某个子公司产生了问题就很可能由于连锁反应而放大成为整个集团的危机。不做管控不仅会带来企业的投资与并购失败、减弱集团的协同效应和落空整体发展战略，而且还会为集团整体的运营管理埋下很高的风险隐患。。。。。。

【课程内容】

一、企业集团管控是什么？
二、集团管控体系建设的三个基本问题
三、集团管控的几个观念
集团管控体系建设是一项系统工程
集权与分权

三种管控模式下的不同管控深度
集团总部创造价值的四种主要途径
集团总部职能定位案例
集团总部应成为六个管理中心（如何管）
基于集团管控要求的集团组织设计
海尔集团运用“市场链流程再造”加强管控
海尔集团的组织结构
万科集团管控体系的基本特点
集团化管理层级多少为好？
集团总部组织结构设计的关键问题
集团职能管控体系建设的基本方针
集团公司与子公司要积极转变观念
集团总部组织结构设计的关键问题
通用电气的3个圈（1984年）
集团产业组合策略：长中短项目和现金流管理
集团财务管控的重要工作
招商局集团财务管控措施
华润集团6S管控体系
集团人力资源管控的主要工作
集团人力资源管控体系中的三支队伍建设
集团中高级人才队伍建设
四、集团企业管控体系建设
集团审计管控体系
集团品牌管控体系
集团文化管控体系
集团研发管控体系
集团供应链管控体系
IT系统建设

学费：6000元/人
1. 含三日学习费用、午餐、讲义、茶点，教材
2. 住宿、交通等费用自理。

培训师介绍：

中国人民大学企业管理学博士、博士后，著名管理咨询专家，中国人民大学集团管控总裁高级研修班特聘讲师，主要研究和咨询方向企业战略管理与集团管控。
先后在北京金思达咨询、长城企业战略研究所、新华信管理咨询公司、中国人寿集团总部从事管理咨询、战略管理与集团管控理论研究和方案实施工作，对集团公司战略管理和集团管控的理论与实践有比较深刻的领悟与操作经验，是国内“集权型集团管控体系”的倡导者。

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