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如何量化管理及激励人才——8+1绩效量化与三三制薪酬计

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培训受众:

企业董事长\总经理 携 人力资源总监、人力资源相关人员或财务总监、各部门经理

课程大纲:

【培训时间】 2012年3月30-31日——广州站;2012年4月6-7日——上海(每期两天一夜)
【培训地点】 广州嘉福国际大酒店
【培训费用】 4800元/人,6800元/两人7800元/三人(均含资料、教材、不含食宿,可待定房)

提前打款赠送价值上万元《2012年度薪酬调查数据与分析报告》光盘一套

【课程背景】有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点,否则就是扯蛋!
◆战略,必须分解到员工日常行为,否则就是海市蜃楼;◆战略,必须通过预算来支持,否则就是空话。
◆战略,必须转化为可实现的步骤,否则就是空中楼阁;◆战略,必须转化为考核指标,否则就是口号。
◆指标,必须涵盖战略目标、年度数据、个人职责; ◆考核,必须能让绩效得到改善与提高;

KPI(关键绩效指标)显然是屁话;360度是不敢负责的推诿;BSC(平衡计分卡)是老外忽悠国人的。采用以上方法的中国企业,绩效考核注定失败!等于拿中国的面相术,去推断美国人的运程,能准吗?

为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配?
您企业是否经历或正在经历这样的现象:
◆优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;
◆潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;
◆重点培养的员工,不顾我们的重托,甩手而去;
◆更让贵企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;
◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利,但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进?
◆为什么企业引进人才难,而留住人才更是难上加难?
◆。。。。。。
我拿什么来留住你?我的高效员工!胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才!


【课程纲要】
8+1绩效量化
第第一节 目标定位与量化分解
我们要到哪里去?怎么去?
1.0我们的原点在哪里?分析核心竞争力
2.0未来3年,我们朝哪些方向发展?
3.0如何将目标分解为实现的步骤?
4.0如何拟订实现战略的各个战术
第二节 经营目标支撑体系
分几阶段到达?各自的里程碑是什么?
1.0如何拟订年度经营数据目标
2.0如何拟订年度管理目标
3.0如何拟订年度行为目标
4.0如何拟订实现目标的各个步骤
第三节 计划与预算保障体系
需要什么资源?预见到什么障碍?
1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算
2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等
3.0如何落实责任实现所需资源及时到位
4.0资源没到位,是否需要调整目标?如何调整?
第四节 绩效指标体系
大家的分工是什么?完成的标志呢?
1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标
2.0如何将公司级的考核指标分解到部门
3.0如何将部门指标分解到岗位或个人
4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合
第五节 考核与评估工具体系
怎么检验各自完成的情况、到达的阶段?
1.0经营性定量指标如何界定统计口径
2.0管理性行为指标如何与职责关联
3.0临时性工作如何列入考核项目
4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标
第六节 考核结果应用体系
如何奖励先进、帮助落后者?
1.0考核结果如何与薪酬关联
2.0考核结果如何与培训、晋升关联
3.0考核结果如何与淘汰机制关联
4.0考核结果如何与能力素质模型关联
第七节 目标达成状况回馈体系
是否到达目标?还需要如何努力?
1.0如何分析结果与目标的差异
2.0如何设计从战略到实施的过程监控点
3.0如何督促员工自动自发地改善绩效
4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力
第八节 绩效记录与持续改善体系
如何确保前赴后继、永续前往?
1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案
2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑
3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度
4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例
第九节 战略—绩效系统之文化
如何建立宗教般的信仰以赢在路上?
1.0为什么说亁卦是机制,坤卦是文化
2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化
4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化
三三制薪酬设计
第一 节三大价值导向
老板到底应该根据哪些要素给员工定工资?多劳多得、同岗同酬都是不对的!
1.0三大价值导向之一----个人价值
◆一种意见是:学历高的应该多拿;工龄久的应该大拿;经验足的应该多拿……
◆另一意见是:英雄不问出处,学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考:以上因素到底该不该作为定薪的依据?赞成的原因、反对的原因是什么?
2.0三大价值导向之二----岗位价值
◆一种意见是:在什么岗位就拿什么工资,我们同一岗位,不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是:在什么岗位不重要,重要的是他有什么能力,只要是高工就比工程师工资高……
思考:定薪时,到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力?
3.0三大价值导向之三----贡献价值
◆一种意见是:不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫,能力与态度是虚的,业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是:业绩不是唯一的,也不是他个人的,还要看他的综合表现,如团队精神、从业态度……
思考:如果他的产出还没有他的工资多,我肯定不要,但关键是怎么评估?尤其是管理人员
4.0三大价值的关系
◆说白了,我们之所以在一起,就是我们必须在一起才能去市场抢到钱,然后又一起分钱!
◆如果抢不到,我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙,那就太冤枉了!
◆分得太少了,大家就不愿意再次去抢;可是分得太多了,大家又何必再次卖命去抢。怎么办?
◆关键的关键是,你们都分去了这么多,责任与风险最重的老大还剩下多少?他老人家愿意啵?
5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分,多一部分误事,少一部份也是误事,别卖关子了,究竟是哪三部份?
6.0三大价值导向运用练习
思考:结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超,到底谁的工资应该高?为什么?
第二节三大基础工程
没有这三大基础工程,你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力!
三大基础工程之一 ——人力成本分析
不担心人均工资高,这样方有人才竞争力!
就怕人力成本率高,这样会丧失企业竞争力!
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些?应该占公司收入的多少才是最合适的?少了招不到好人,多了也是浪费!
2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高,但企业的人力成本率必须越来越低!否则生产力低于人工上涨极为危险!
3.0人力成本的内涵与比例
◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值,你的企业是低于它还是高于它?
4.0人力成本分析方法
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗?若有,而你不调,则迟早会失去人才竞争力!
◆若没有了上调空间,但人均产出还不如同行低工资的企业,那就是人力资源效率出问题了!
案例:XX公司人力成本原始数据分析
5.0薪资总额的预算与控制
◆如果是你老板兼任总经理,你还需要做人力成本预算吗?你还需要通过预算来控制成本吗?
◆长江中下游水灾较少,因为有洞庭湖、鄱阳湖调节!黄河中下游河道却几易其迹,为什么?
学习长江:双保险调节方法,确保人力成本率不会上升!记住:是“人力成本率”而非“人力成本”
◆“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”!年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗?
三大基础工程之二 ——薪酬水平调查
企业竞争,赢在人才;人才竞争,赢在报酬;报酬竞争,赢在知己知彼!
1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。
2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学,那么你调查到的数据永远不可能准确,甚至无法参考!
3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图,你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例:薪酬调查报告
三大基础工程之三 ——价值评估体系
1.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求,但也找不到更合适的,将就着用吧!关键是要不要给满薪?
◆相同的岗位、相同的绩效,但张三比李四的能力素质高,应该多给工资吗?
2.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高,废话!关键是高多少?
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低?
3.0业绩考核评估
◆你的能力强?为什么绩效却不一定好?绩效=最后结果吗?
◆能量化的绩效当然好办,关键是不能量化的就不好评估了!但不能量化的却往往是最要的!
第三节三大设计技术
任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值,否则永远只是空中楼阁
三大设计技术之一 ——薪酬结构设计
即使相同的金额,由于结构不同,也能发生质的区别,就如碳墨与金刚石
1.0薪酬的结构设计
◆总额一致,但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远?
◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关,而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力?
2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能“一脚踢”,需要结构化,我接受,但它们各占多少比例为宜?不同的岗位有不同吗?
 案例: XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大?
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大?
三大设计技术之二 ——薪酬等级设计
没有等级,实际上就没有给员工晋升的希望!记住,人是生活在希望中的!
1.0职等与薪等的区别与联系
◆一种意见是:既然都是部门经理,工资就应该差不多,否则就不如不设这个部门……
◆另一意见是:虽然都是部门经理,工资还是应有差别,因为重要性和贡献不一样……
思考:行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联?有什么区别、如何来区别?
2.0薪等与薪级的区别与联系
◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适?每个薪等又分为多少个薪级较为科学?
◆同一个岗位做了五年,除了工资普调外,还应不应该给他加工资?
三大设计技术之三 ——薪酬晋升设计
不加工资嘛,员工又会流失!加工资嘛,唉,流失得更快!解决之道在于……
1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算,而是员工自己说了算!绝对不要员工来申请,而是电脑自动申报!
管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序!
◆薪酬是公开好还是保密好?公开,又怕因不公平而出乱!不公开,多劳多得又对其他人没有激励!2.0薪酬晋升——打通企业与员工的任督二脉”
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工!不想多利润的老板绝对——绝对没有这样的老板!
第四节薪酬体系的实施
再好的方案,如果不能实施落地,也是废纸一张!

1.0现有员工套改
◆对照新的薪酬制度,有的员工工资高过标准、有的低于标准,如何调整?
2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首!应聘者的要求比老员还高怎么办?突破制度怎么办?

培训师介绍:

 
胡八一 博士
◆兼任:北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源报》特聘顾问,CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》第一财经《谁来一起午餐》特邀管理专家
◆自创:9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术, 在业界堪称典范。
◆专著:《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
◆培训客户:胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次,先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括:中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名大型企业。


吴志明 国际管理咨询导师 中山大学工商管理硕士
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、发表《HR经理如何突破职业困境?》《绩效管理体系如何落地运行?》《激励的三个误区》等数十篇文章
●已成功指导与实施国内多家大中型企业管理咨询项目,举办人力资源管理各类培训200余场,其中单场最高参与人数400多人
培训客户:先后主讲管理相关课题200余场次,深圳宝兴集团、山东汇金彩钢、佳都国际、江苏魅力之星、安徽扬州空调、福建七匹郎男装 北京世纪中天、广州百丝服饰、顺访集团、广东温氏集团、广西桂林章泰实业、北京世纪文化教育科技、深圳鹏爱医院、东莞劲胜精密组建、山东新北洋信息科技、北京海顿新科技术、南大通用、永骏皮具集团、天津天海同步集团等
亲自带队为80多家企业成功指导管理咨询项目:
安徽中鼎股份、北京合康集团、江苏省贸促会、湖南经济电视台、益辰电子、威恒仪表、东旭化工、福建福马集团、华日钢材、浙江永强集团、安徽安庆水司、禾田房地产集团、广州冠美家具、新大禹环保工程、粤鸿基房产、粤华物业、广州地一大道、宏利五金、奔迈颂怡塑胶、温州三杉光学、湖北富邦等

本课程名称: 如何量化管理及激励人才——8+1绩效量化与三三制薪酬计

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