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4D卓越团队领导力与团队建设

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课程大纲:

第一部分:从环境到4D系统

1      从失败的案例中得到的启发

1.1     案例:哈勃太空望远镜

1.2     哈勃太空望远镜失败说明什么

2      环境是团队管理的核心

2.1     AMBR流程:环境管理工具

2.2     团队成员的关注点

2.3     团队成员的心态

2.4     影响团队成员的行为

2.5     产生团队要的结果

2.6     环境影响性格

3      4D系统:管理团队环境的坐标

3.1     神奇坐标的诞生

3.2     4D团队领导力

3.2.1 感情与直觉:培养纬度

3.2.2 情感与感觉:包容纬度

3.2.3 逻辑与直觉:展望纬度

3.2.4 逻辑与感觉:指导纬度

3.3     成功的4D团队的特征

3.4     传统团队建设的局限性

第二部分:使用4D评估的结果

1      4D评估流程

1.1     团队评估引发行为改变

1.2     4D团队发展评估

1.3     团队成员发展评估

2      4D给团队带来的成果

2.1     第一次团队评估后的整体改变

2.2     绩效随着评估分数走

2.3     4D评估流程的效果

第三部分:怎样用4D诊断你的团队

1      用4D发现你的性格

1.1     性格理论

1.2     两种决策方式

1.3     探索团队成员的思维偏好

1.4     工作与思维偏好匹配的重要性

1.5     与不同思维偏好的团队成员共事

1.6     成为4D全能领导者

1.7     不同思维偏好成员的AMBR

2      用4D诊断你的团队

2.1     环境改变认知

2.2     四种团队文化

2.3     团队文化诊断

2.4     不可忽略的团队亚文化

2.5     是否契合文化决定成败

2.6     文化转型期间的冲突

3      调整团队心态的颜色

3.1     蓝色心态与橙色心态

3.2     错误心态的后果

3.3     心态不一致危及团队绩效

3.4     心态不一致引发戏剧化情节

第四部分:实现环境转变的途径

1      团队环境转变工作表

1.1     团队环境转换工作表

1.2     为团队陈述做准备

1.3     达成团队目标

2      故事背景制约团队绩效

2.1     领导力主要来自心态

2.2     认识故事情节

2.2.1 如何加工故事情节

2.2.2 事实与故事情节

2.2.3 是事实还是故事情节

2.2.4 动机的错误

2.3     管理故事情节

2.3.1 如何给故事情节上色

2.3.2 选择合适的故事情节

2.3.3 团队中烦人的故事情节

2.4     团队故事情节练习

2.4.1 改变故事情节拯救项目

2.4.2 事实面前避免争论

2.4.3 请讲出毋庸置疑的事实

3      团队的情绪管理

3.1     情绪命名及管理

3.1.1 高兴:如何在工作中用高兴提神

3.1.2 愤怒:怎样用愤怒激发他人

3.1.3 悲伤:用悲伤哀悼损失

3.1.4 害怕:恐惧的力量有时难以置信

3.1.5 爱:在工作中

3.2     管理团队的情绪状态

3.2.1 时间与情绪体验

3.2.2 扩展时间体验

3.2.3 用忙碌逃辟感觉的代价

3.2.4 练习:感受你的情绪

4      团队成员需要被激励的感觉

4.1     团队成员最想得到的是什么

4.1.1 团队领导在满足谁的需求

4.1.2 真诚來自感恩的心

4.1.3 习惯性感激可以延年益寿

4.2     掌握HAPPS感激技巧

4.2.1 锻炼感激肌肉

4.2.2 故事情节加上情绪的效果

4.2.3 过度批评使团队陷入恶性循环

4.2.4 感激使团队重获高绩效

4.2.5 体验满足的心态

5      在共同利益中挖掘金矿

5.1     用共同利益平息权力斗争

5.2     与团队成员的共同利益

5.3     共同利益与成员

6      团队成员需要被包容的感觉

6.1     团队成员的面具

6.2     采访你的面具

6.3     最重要的是什么

6.4     包容的方式

6.5     让别人容易包容你

6.6     包容要有限度

7      建立信任背景

7.1     不守约定的代价

7.2     如何处理违反约定

8      创造力与投入

8.1     基于现实的乐观

8.2     用真想激起希望

8.3     全身心投入结果

8.4     团队领导致力于实现那些结果

8.5     投入量表

9      情绪管理不当导致戏剧化

9.1     团队中的抱怨

9.2     谁对抱怨负责

9.3     把抱怨变成4D请求

9.4     受害者心态

9.5     指责者、受害者和救助者的关系

9.6     工作环境中的指责者、受害者和救助者

9.7     喜剧状态自我检测

9.8     习惯于受害者状态的人生

9.9     指责者的心态

9.10  逃离指责者心态

9.11  救助者心态

9.12  逃离救助者心态

9.13  理智者心态

9.14  掩饰现实的故事情节

10   岗位安排做到人尽其才

10.1  团队成员的责任

10.2  角色、责任与授权的基本要求

10.3  流程有指定负责人

10.4  团队七宗罪

10.5  利用七宗罪对团队进行检查

培训师介绍:

 
陈杰
I. 讲师介绍
A. 讲师资历
1. 实战
a. 1988年大学毕业后进入央企工作
b. 1992年开始先后进入世界500强之英国葛兰素(GLAXO)、英国捷利康(ZENECA)、美国默沙东(Merck)、瑞士诺华(Norvatis)、法国赛诺菲巴斯德(Sanofi-Pasteur)工作,先后从事销售、市场营销、管理、培训发展、人力资源开发、绩效管理、职业生涯规划等工作。
2. 教育背景:
a. 1988年毕业于武汉科技大学
b. 1999年在重庆大学工商管理学院MBA学习
c. 2002年在西南大学学习应用心理学
d. 2008年在中国科学院心理研究所学习人力资源
3. 资格证书:1997年成为培训师获得以下认证
a. 《情境领导(核心)》认证讲师(美国领导力研究中心)
b. 《领导者之剑PSDM》认证讲师(美国阿拉莫咨询认证讲师)
c. 《目标选才》认证讲师(美国DDI)
d. 《高级TTT》认证讲师(美国管理协会AMA)
e. 《EAP 员工辅助计划》认证(中国科学院心理研究所)
f. 《全球职业规划师》认证(美国职业规划委员会)
g. 《行动学习教练》认证
h. 《交互式TTT》认证
i. 《4D团队领导力》
j. 《人力绩效提升系统》
k. 《教练技术 Meta-Coach》
B. 讲师优势
1. 近30年工作经验,20年培训经验,能将多年的工作经验和培训实践贯穿到培训课程中。
2. 具有丰富的组织管理、成人训练经验,同时具备医学、应用心理学和管理学的教育背景,关注员工态度与能力的提升,最终帮助企业实现绩效提升。
C. 讲师成果:
1. 在两家世界500强企业建立了培训体系和人力发展系统
2. 为多家世界500强企业和国企、民营企业进行过培训课程
3. 成为以下著名大学和企业大学的客座培训师
a. 清华大学CIM培训中心
b. 浙江大学经济管理培训中心
c. 西安交大苏州利物浦学院管理培训中心
d. 北京大学管理培训中心
e. 南京大学商学院高层管理培训中心
f. 四川大学管理学院培训中心
g. 北京邮电大学培训中心
h. 西门子(中国)管理学院
i. 中国移动管理学院
II. 课程介绍
A. 团队类:
1. 《4D团队领导力》
2. 《团队行动学习法》
3. 《EAP(压力与情绪管理)》
4. 《360度团队沟通》
B. 人力资源类:
1. 《以胜任力为核心的招聘技巧》
2. 《EAP员工辅助计划》
3. 《非人力资源经理的人力资源管理
4. 《交互式TTT》
5. 《高级TTT》
6. 《年度培训计划制定》
C. 领导与管理类:
1. 《情境领导》
2. 《从技术走向管理》
3. 《MTP管理技术》
4. 《影响力提升》
D. 个人成长类:
1. 《管理教练》
2. 《演讲技巧》
3. 《以情商为基础的管理沟通》
E. 思维类:
1. 《领导者之剑(问题解决与创新)》
2. 《平行思维(六顶思考帽)》
III. 服务过的客户有
A. 通讯:中国移动(中国移动通讯学院、山东省公司、广西区公司、广东韶关)、中国电信(北京公司),中国联通(辽宁公司、安徽公司)
B. 金融:中国建设银行(山东、北京),中国工商银行(浙江、贵州),中国银行(江苏),中国农业银行(安徽、重庆),江苏银行,温州银行,江苏农商行
C. 电力:国家电网(北京、河北、贵州)、华北电网培训中心、河北保定电力培训中心,河北石家庄电力培训中心,黔桂电厂
D. 西门子,美国运用材料公司,朗讯科技,LG电子,苏州Philips,
E. 食品:蒙牛,伊利,华东葡萄酒,瑞典利乐包公司
F. 烟草:贵州烟草,武汉烟草,济南卷烟厂,保定卷烟厂
G. 医药:三九药业,石家庄制药集团,美国强生医疗器械公司,美国惠氏百宫制药,法国博福益普生制药,德国先灵制药,日本协和制药,上海和记黄埔药业,日本第一制药,北京双鹤药业,东阿集团等

本课程名称: 4D卓越团队领导力与团队建设

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